Зачем делиться бизнесом с менеджерами? В каких случаях переход к партнерской схеме распределения прибыли имеет смысл
Свой бизнес мы начали с нуля в 1993 году. Сначала занимались отделкой квартир и помещений. Первый заметный проект — офисы арендаторов бизнес-центра «Атриум» на Невском проспекте, 25. Позднее стали вести строительство крупных объектов коммерческой и индустриальной недвижимости в качестве генподрядчика.
Сложности управления
К 2007 году портфель готовых заказов STEP включал более 85 проектов, в стадии реализации в тот момент было еще 28. Причем все в разных направлениях: коммерческое строительство, промышленное, реконструкция и отделка коммерческих помещений. Отслеживать их и управлять ими становилось все сложнее. Это дало нам понять, что требуются изменения в компании.
Поскольку строительство — отрасль динамичная, где ежедневно могут вноситься изменения в проект с возможными последствиями в худшую сторону, требовался человек, который бы мог оперативно контролировать и принимать решения на месте. Мы не могли принимать решение за него здесь, потому что нужно быть там. При этом это решение он должен согласовывать в процессе коммуникации с клиентом, госорганами, проектировщиками и т. д. Этот человек должен обладать не только квалификацией, но и мотивацией и полномочиям для урегулирования ситуации в правильное русло. К примеру, субподрядчик сделал фундамент, другой — металлоконструкции, которые почему-то «не встают» в фундамент (хотя все было сделано по чертежам заказчика). Есть несколько решений: переделать металлоконструкции или их крепления к фундаменту, или сам фундамент. У нас было несколько инженеров, которые говорили: «Я знаю, как это сделать. Вот вариант один, второй и третий. Выбирай, согласовывай с клиентом и проектировщиком. А сам я не буду». Учитывая, что все завязано на деньги и время, возникает ответственность, к которой многие не готовы. Как решили эту проблему?
Опыт других рынков
Взяв во внимание специфику нашего бизнеса — предоставление услуги по генподряду, мы стали изучать примеры других компаний, которые работают на рынке профессиональных услуг: архитектурных бюро, юридических и консалтинговых фирм, PR-бизнеса. Все они работают в сфере, где продается интеллектуальный сервис, где продуктом является знание. В ходе изучения мы поняли, что лучшие из них построены по партнерской схеме.
Мы решили разработать систему делегирования своих полномочий другим, что, естественно, потребовало изменения структуры компании. Раньше в STEP была одноуровневая система. Я стоял во главе компании, еще один акционер, Юрий Иоффе, занимал пост заместителя и одновременно выполнял обязанности директора по производству. В его подчинении было множество менеджеров, каждый из которых отвечал за определенный проект. В рамках реструктуризации компании мы создали двухуровневую систему, выделив из всех менеджеров несколько директоров и поставив им в подчинение начальников строительства, которые курировали конкретные проекты. Затем мы выделили отраслевые направления, исходя из опыта менеджеров, назначенных директорами. К примеру, один набрался опыта индустриального строительства после возведения двух фабрик, другой — коммерческого строительства после реализации офисных проектов и т. д. Так появились три направления: промышленного строительства, коммерческого строительства, реконструкции и отделки. Позднее добавились еще два — горнопромышленного строительства и агропромышленного строительства. Каждый из директоров направлений ведет клиента, а менеджер занимается реализацией проекта.
Роль доли
Поскольку влияние директора направления на финансовый результат огромно, мы пришли к тому, что справедливо и правильно выделить им долю в прибыли по реализации проекта. На это были две причины. Первая — мы хотели мотивировать лучших людей работать на себя и получить компенсацию за их вклад. И вторая — предотвратить коррупцию, поскольку она парализовала все, особенно строительную отрасль. Проверить своих сотрудников, которые, например, выбирают одного субподрядчика, а не другого, очень сложно. Поэтому мы предложили своим сотрудникам использовать весь свой опыт, знания, квалификацию и заработать больше, чем они могли бы получить на откатах. Если партнер может честно заработать процент от прибыли, то зачем красть у самого себя?
Ключевые критерии выбора менеджера в партнеры — квалификация, способность принимать решения и брать на себя ответственность, наличие энергии и коммуникационных навыков. Еще один критерий — коммерческая хватка, то есть понимание каких-то юридических моментов, способность вести бизнес-переговоры.
Результат
Во-первых, наша жизнь изменилась. У акционеров появились выходные, время на детей, на другие проекты. У нас появилось время заниматься стратегией и развитием STEP. Партнерская схема — это единственный способ развивать компанию вширь. Наконец, мы смогли поднять голову и объективно оценить ситуацию вокруг нас, увидеть проекты не только изнутри, а целиком. Оборот компании увеличился больше чем в два раза: с 1,6 млрд в 2007 году до 3,7 млрд рублей в 2010 году. Мы нарастили потенциал, возможность регионального развития, построение сетевого бизнеса (открытие филиалов).
За счет диверсификации мы сумели пережить кризис. К примеру, в кризис просел сегмент fit-out (реконструкция и отделка) из-за проблем в ритейле и офисном сегменте, но зато нас спасла индустриальная промышленность (парк поставщиков комплектующих для петербургского завода Hyundai). А в 2007 году, наоборот, рос рынок недвижимости и ритейла, банки расширяли сети, что позволило нам за счет заказов в сегменте fit-out удачно увеличить оборот. Целенаправленное присутствие в разных сегментах помогает нам иметь сбалансированный портфель заказов, а соответственно, наращивать оборот компании.
Итак, выводы:
1. Невозможно полноценно отслеживать и эффективно управлять строительными проектами, если их количество переваливает за 20. Учитывая специфику строительного бизнеса, нужен человек, который был бы здесь и сейчас на проекте.
2. Выход — делегировать полномочия менеджеру, который бы при этом не только обладал энергией, мотивацией и коммуникационными навыками, но и был готовым брать на себя ответственность.
3. Необходимо взять во внимание специфику деятельности компании. Для фирм, оказывающих услугу, идеальный вариант — партнерская схема. Сформировать в компании несколько направлений, во главе которых поставить вчерашних менеджеров проектов.
4. Наделить этих директоров направлений полномочиями партнеров, которым выделяется доля в прибыли по итогам завершения проекта. Это позволит мотивировать лучших людей работать на себя и получать компенсацию за их вклад в развитие, а также предотвратить коррупцию внутри компании.