Партнеры в стартапе. Как не утонуть с камнем глупости на шее

В фидбэке к предыдущим статьям многими уважаемыми коллегами было высказано мнение о том, что сколько угодно можно без толку отплясывать танцы с бубнами вокруг изобретателей - инноваторов, рассказывая, показывая и направляя их в сторону самостоятельного изучения организационных вопросов для претворения их идей в работающий бизнес. Соглашаюсь с тем, что нельзя вынуждать носителей технического прогресса осваивать навыки административного управления. По большому счету, Эйнштейн известен не как патентовед и не как профессиональный скрипач. Мы его знаем как гениального физика-теоретика. Если бы он создавал теорию относительности исключительно в целях ее последующей монетеризации, вряд ли бы его революционный вклад в науку был сейчас по достоинству оценен. Тем более что в комментариях тут же нашлись представители, так сказать, и целевой аудитории, гневно стучащие туфлей по монитору в полном убеждении того, что именно задача инвестора доводить их изобретения и идеи до внедрения и окупаемости. Ну, поскольку переубеждать особо упорствующих товарищей в том, что в таком формате инвестор с ними даже разговаривать не станет, смысла нет, хотелось бы остановиться на практических вопросах. Инвесторам нравятся только два слова - "прозрачность" и "контроль". Поэтому им особенно не нравятся мутные и неуравновешенные типы, не способные в двух словах объяснить, куда деньги идут, и откуда они приходят, но сулящие миллионные прибыли. Рискуя выглядеть этаким «капитаном очевидность» хочу донести следующее правило. Каждый потенциальный инвестор первым делом интересуется тем, кто будет управлять инвестируемым проектом. Финансируются не столько проекты, сколько люди, способные эти проекты поднять и реализовать именно так, как это написано у них в бизнес-плане. И даже если прогнозы не выдерживаются (к примеру, кто в 2007г. мог предположить кризис 2008-го?), то самым важным фактором для инвестора есть способность управленческой команды контролировать общую ситуацию и корректировать тактику действий в формате, при котором проект может остаться на плаву. Единственный выход – еще на этапе идеи (pre-seed stage) формировать команду таких профессионалов – единомышленников. И это далеко не простая задача. Чему есть бесчисленное множество примеров. Несколько лет назад у двоих моих старых институтских товарищей появилась идея построить завод. Хорошая, обоснованная идея, по которой была проделана серьезная предварительная работа. Ну, и как почти закономерный результат, в результате под проект нашлось финансирование. Конечно, венчурный инвестор, получив контрольный пакет, ввел в управление своего финансового аналитика, а между товарищами оставшиеся доли распределились поровну. Причем, один из них занял должность директора ново созданного юридического лица, а второй, стало быть, стал главным инженером (или заместителем, не суть важно). Само собой, у людей многолетний управленческий опыт и накопленные практические знания. Само собой, до начала совместного бизнеса была дружба семьями, выпито вместе не одно ведро водки и не один пуд соли съеден. Вопрос строительства настолько сложного объекта в чистом поле – весьма длительный. Это и бесконечное хождение по административным кабинетам с землеустроительной документацией, ГУиОЗЗУ, получением технических условий и заданий на проектирование. И взаимодействие с проектантами, инжиниринговыми компаниями, генподрядчиками и многое другое. Ничего особо сложного. Главное – настойчивость, умение налаживать отношения с чиновниками и логика в принятии решений. Один из товарищей (который, кстати, и был основным инициатором проекта, пригласив друга участвовать на паритетных началах), по умолчанию был вынужден принять весь этот объем полностью на себя. Второй, имея такую же долю в бизнесе, и тот же оклад по штатному расписанию, протирал штаны на рабочем месте, за полтора года лишь два раза прокатившись на объект на экскурсию. Вся его зона ответственности заканчивалась на замене картриджей, закупке канцтоваров в офис и травле анекдотов с финаналитиком, которому кроме составления бюджетов заняться тоже было практически нечем. Некое взаимное недовольство сначала переросло в трения. Затем в конфликт, постепенно достигнувший неразрешимой для сторон стадии. Поскольку на тот момент проект уже достиг капитализации, во много раз превышающей вложения, а также из-за невозможности продолжать его реализацию в том же составе учредителей, инвестор предложил продать проект, разделив доход от продажи корпоративных прав в соответствии с долями в уставном фонде. Что и было успешно сделано. Не смотря на то, что гешефт получили все, отличный проект умер в младенчестве. Причины в допущенных на старте ошибках. Но о них далее А еще подтвердилась старая поговорка о том, что в бизнесе слово "дружба" может ассоциироваться исключительно с одноименным нефтепроводом и маркой бензопилы. Бывает великое множество и других наглядных причин конфликтов. Не счесть им числа. Существует даже целый раздел психологии, как конфликтология, переросший уже, пожалуй, в отдельную науку. Написаны горы учебников, защищены сотни диссертаций. Любая ситуация уже где то или как то возникала. Каждый, кажущийся новым, случай развала бизнеса по причине противоречий в команде, уже описан и разжеван добрую сотню раз. Пока вы доводите идею до проекта, носитесь с проектом по инвесторам, договариваетесь, решаете организационные вопросы и только начинаете куда-то двигаться – все в команде замечательно. Все объединены единой целью – раскрутить проект, уложиться в этапы, вывести на окупаемость. Но с началом реальной работы, когда инвестиционные деньги уже осваиваются – здесь все и начинается. Еще хуже, когда проект предполагает быстрое начало процессной деятельности, предполагающей доходность уже с самого начала. Кто-то приходит к мысли, что работает гораздо больше своего партнера, притом, что все доходы делятся одинаково. Кто-то, с какого-то перепугу решает, что не царское это дело ему, новоявленному директору (вариант – изобретателю, инноватору, собственнику идеи, пр.) самолично заниматься операционными вопросами. Кто-то, начинает всех окружающих подозревать в воровстве. Кто-то начинает воровать сам. У некоторых начинаются признаки мании величия, стоит только нанять свой первый маленький штат. Притом, что это «величие» в результате переносится и на своих равных, но более адекватных партнеров. Веселые ситуации часто возникают, когда на старте вместе начинают работать излишне амбициозные люди, считающие себя прирожденными лидерами. Даже по мелочным вопросам будет проявляться баранье упрямство и бесконечные споры по принятию решений. Обычно, проблемы в команде учредителей начинаются тогда, когда уже есть что делить. И не обязательно деньги. Чаще – объемы работ, ответственность и право управления. Далеко не всегда амбициозности сопутствует вменяемость и умение иногда подавлять собственное эго, учитывая мнения и интересы окружающих. Если говорить аллегориями, то на стадии сбора информации и разработки бизнес-плана для нового бизнеса будущие партнеры находятся на берегу, наблюдая перед собой спокойное море. Все договоренности происходят легко и просто. Кто-то на носу, кто-то на корме, кто-то за штурвалом. Но капитаны – все без исключения. Совсем иная картина происходит после выхода в море. При шторме штурвал может быть брошен, боцман рвет руки в кровь, крепя такелаж и одновременно следя за курсом, в то время когда рулевой со штурманом блюют за борт. На берегу пока еще никто не понимает, на что, на самом деле способен он и его будущие партнеры. С таким же успехом можно и скрывать свою морскую (звездную) болезнь, надеясь на то, что в следующем проекте карта ляжет лучше. На берегу все предусмотреть нельзя. Сложно предугадать, как поведет себя партнер, когда ему придется реализовывать объемы работ, по которым перед стартом проекта вроде как была устная договоренность. Тем более, практически невозможно это определить, если ранее вместе не приходилось работать. Пройдя «огонь и воду», можно сорваться на «медных трубах». Какие либо единые рецепты отсутствуют. В сети есть неимоверное количество материалов на эту тему. Очень любят проблемы личностных коммуникаций обсуждать психологи, социологи, конфликтологи и прочие «душевные ковырятели». С моей точки зрения следует уделить внимание следующим вещам: 1. Не брать в проект родственников; 2. Не брать в проект близких друзей; 3. Не брать в проект людей, о которых достоверно не известно, компетентны ли они в вопросах, которые на них впоследствии будут возлагаться; 4. Выбирать людей надо таких, которые могли бы взаимно дополнять друг друга, обладали качествами и знаниями, в целом способными ничто в проекте не оставить без должного внимания; 5. На этапе достижения договоренностей по максимуму закреплять все на бумаге; Идеально сложить подробнейший план действий, и по каждому пункту закрепить за каждым из членов команды зоны ответственности (не забывая учитывать временной ресурс и трудозатраты по каждому из подпунктов). Нельзя поручать на одинаковых условиях одному человеку полное сопровождение всех этапов отвода земельного участка, проектирования и капитального строительства, а второму приобретение компьютеров и скрепок в офис; 6. Обязательно привязываться к коммерческим результатам деятельности; 7. Стараться закрепить за собой генеральное руководство в создающемся юридическом лице, делегируя другим партнерам ограниченные полномочия в рамках их компетенций; 8. Описать условия возможного выхода партнеров из состава учредителей; 9. Если только вы не практикующий юрист с многолетним опытом в корпоративном праве, советую к такому специалисту обратиться. Если подумать, можно добавить еще добрый десяток пунктов. Буду рад комментариям. Андрей Стадник BFM Group Ukraine