Стоит ли во время кризиса расширять компанию?
|
Стоит ли во время кризиса расширять компанию?
|
|||
|---|---|---|---|
|
|
|||
- Нет новых сообщений
- Новые сообщения
- Новые сообщения [ Популярная тема ]
- Нет новых сообщений [ Популярная тема ]
- Новые сообщения [ Тема закрыта ]
- Нет новых сообщений [ Тема закрыта ]
- Объявление
- Прикреплен
Всего пользователей на форуме (за последние 15 мин): 302
из них
0 пользователей,
302 гостя
Всего пользователей, читающих форум Государство и бизнес:
0 пользователей,
34 гостя
ЦитатаРаскрыть
Разбираюсь. Какая-то техническая проблема.
ЦитатаРаскрыть
Точка зрения практика с 14-летним стажем:
"...Прежде всего, именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности бизнеса. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. В условиях кризиса эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисные периоды с наименьшими потерями.
В Интернете и СМИ можно найти массу рекомендаций на этот счёт. Как правило, в условиях кризиса специалисты в области управления советуют:
• Провести ревизию стратегии и тактики, поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши,
• Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях,
• Отказаться от необязательных расходов, просчитать целесообразность передачи ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• Пересмотреть программы продвижения товаров и услуг, отказаться от неэффективных каналов, сосредоточиться на адресных и малозатратных мероприятиях,
• Пересмотреть и оптимизировать бизнес-процессы, определить и мобилизовать внутренние резервы компании,
• Поддерживать и укреплять обратную связь от клиентов, оперативно реагировать на их сигналы,
• Интенсифицировать работу с дебиторской задолженностью,
• Провести работу с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• Интенсифицировать работу сбыта,
• Повысить требования к дисциплине персонала,
• Предпринять меры к сохранению ключевых сотрудников, мониторить социально-психологический климат в коллективе, быстро и адекватно реагировать на его ухудшение,
• Использовать гибкую ценовую политику,
• Предпринять меры к снижению себестоимости продукции,
• Пересмотреть продуктовый портфель в соответствии с изменением платёжеспособного спроса,
• Рассмотреть возможность предоставления дополнительных, иногда бесплатных услуг,
• Искать возможности синергетического эффекта от кооперации с компаниями, работающими в смежных областях.
Нельзя не согласиться с этими рекомендациями. Но если присмотреться к ним повнимательнее, становится понятно, что предлагаемые действия не являются исключительно антикризисными. Действительно, разве не нужно в период подъёма рынка контролировать дебиторскую задолженность и себестоимость продукции? Можно ли быть успешным на растущем конкурентном рынке, не ориентируясь на спрос и проводя пассивную сбытовую политику? Не следует ли использовать дополнительные услуги и кооперацию со смежниками для формирования конкурентных преимуществ в хорошие времена? Полагаю, что перечисленные рекомендации относятся не только к кризисным временам, а сегодняшнее состояние рынка лишь заставляет руководителей компаний пересмотреть приоритеты и накладывает дополнительные условия на реализацию мероприятий по повышению эффективности бизнеса.
Представим теперь, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты последних недель и планируемый бюджет, пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для текущей ситуации...."
Отлично, спасибо. Все верно. Оптимизировать бизнес-процессы, снизить затраты, продавать дешевые продукты. Но...
Но, все-таки, я позанудствую, и задам такой вопрос:
В нижеследующих пунктах противоречие:
- поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши
- Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях
То есть, с моей точки зрения вопрос так стоит: вот я продаю успешно костюмы для плавания (к примеру). И буду их продавать в кризис, хоть и с меньшими объемами.
Если "поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши", то мне надо привезти еще очки для сноуборда (например)....
А если "Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях", то мне надо переждать кризис, продавая только костюмы для плавания.
Категории - условны, важен принцип.
Спасибо
Denis, ещё раз спасибо за инфо. Исправлено. Раньше ссылка работала только для свежего Firefox, теперь, надеюсь, для всех обозревателей.
Я ведь не пытался предложить стратегию вашей фирме, а просто собрал советы, гуляющие по Интеренту.
Стратегию КОНКРЕТНОЙ компании нельзя сформулировать без знания:
- положения дел в компании,
- целей, амбициозности, готовности идти на риски учредителей,
- доступности ресурсов,
- ситуации на конкретном рынке (продуктовом, клиентском, географическом).
Без этих данных предлагать стратегию безответственно. Для этого при выработке стратегии и проводится диагностика компании и анализ рынка. А дальше используется либо интуиция предпринимателя, либо опыт консультанта
Например, компания может иметь большие долги, не находит новых источников финансирования, стабильно убыточна с прошлой осени, зарплату не платит с нового года. Самое время подумать о сокращении масштабов бизнеса. Только делать это нужно грамотно, сокращая нерентабельные направления, а не расход скрепок.
Другая ситуация. Рынок сбыта сократился, но компания проблемных долгов не имеет, активы сохранила, амбиции и готовность к рискам высокие. Самое время посмотреть вокруг и поискать смежный сегмент рынка, который можно занять, пользуясь слабостью конкурентов и относительной дешевизной ресурсов в данный момент.
Согласитесь, что для этих двух ситуаций общей стратегии быть не может. Поэтому ПОЛЕЗНОГО совета, без полных и достоверных исходных данных вам никто не даст.
Denis,
Фокусироваться на главных направлениях (core competencies), том, что у Вас получается много лучше конкурентов или Вы - вообще монополист в этом. Без привязки к рентабельности - Ваша ключевая компетенция, может, дешевые и классные костюмы с низкой рентабельностью, но костюмы всего лишь якоря к тому, чтобы Вас посетили и у Вас покупали еще и надувную лодку или яхту (утрирую).
А расширяться - пробовать новые направления, которые давно хотели попробовать в режиме тест-драйва, но руки не доходили, и Вы видите, что они все еще перспективные и Вам интересны.
Это моя расшифровка противоречивых советов:
ЦитатаРаскрыть
Нужно
Иначе это сделают конкуренты причем за ваш счёт.
Просто то что в обычные времена давалось легче будет даваться с трудом
Набирать сильную команду продажников. Не экономить на этом.
Для желающих «поэкономить в период кризиса»:
Когда закончится кризис и, если вдруг, «сам по себе» восстановится и вырастет спрос , Вам отдел продаж будет практически совсем не нужен. Достаточно будет девочек за мелкий прайс, которые умеют быстро выписывать счета и, даже, не всегда забывают оформить заказ.
Но спад как беременность сам по себе не рассасывается
Здесь много интересного написано про кризис, почитайте, я сам нашёл ответы на многие вопросы
2 Иван Канталинский
почитал. Ответы на какие вопросы Вы там нашли? Что кризис был причиной пирамиды ипотеки? Информацию о взаимоотношениях США, России и других? Там написано что-то новое и неизвестное?
Каким образом ответы на эти вопросы помогут мне (и другим мелким бизнесам)?