Как стать богатым. Часть 4
Продолжаем публикацию, начатую в Измерение и рычаг
Для того чтобы стать богатым, вы должны сделать так, чтобы вашу производительность можно было измерять, иначе вы не сможете получать больше прибыли оттого, что качество вашей работы улучшилось. Еще одним условием является то, что в вашей работе должно быть место для приложения рычага, в том смысле, что решения, которые вы принимаете, должны иметь заметный эффект.
Одной только возможности измерять недостаточно. В качестве примера можно привести сдельную работу в кондитерском магазине. Ваша производительность может быть измерена и вашу работу оплачивают в соответствии с ней. Однако рычаг отсутствует. Единственное, что вы можете контролировать, это скорость вашей работы, а с помощь нее можно увеличить доходы максимум в два или три раза.
Примером работы, в которой присутствует и то и другое, может быть работа киноактера. Его производительность может быть измерена сборами от показа фильма. А качество его игры имеет значительное влияние на их величину, что и является рычагом в данном случае.
Я думаю, что все люди, у которых есть возможность влиять на уровень своих доходов, находятся в такой ситуации, в которой их производительность может быть измерена и им есть куда приложить рычаг. По-крайней мере, все те, кто приходят мне в голову: топ-менеджеры, киноактеры, менеджеры инвестиционных компаний, профессиональные спортсмены. Верным признаком того, что в работе есть рычаг, является возможность провала. Там, где есть возможность много выиграть, должна быть и возможность много проиграть. Актеры, торговцы на бирже, атлеты, все они живут под Дамокловым мечом. Как только они начинают работать слабо, они выходят из бизнеса. Если вы работаете на безопасной должности, вы никогда не разбогатеете, потому что там, где нет опасности, почти наверняка нет места для приложения рычага.
Для того чтобы попасть в такую ситуацию, необязательно становиться актером или топ-менеджером. Все что нужно, это присоединиться к маленькой группе людей, которая занимается решением сложной проблемы.
Маленький = измеримый
И хотя невозможно точно измерить вклад каждого сотрудника в отдельности, это можно сделать приблизительно, если измерять работу небольшой группы.
Один из уровней, на котором можно измерять вклад каждого сотрудника, это уровень компании в целом. Чем компания меньше, тем ближе вы к точным результатам. Я считаю, что максимальный размер жизнеспособного стартапа — десять человек.
Работа в стартапе очень близка к такой, в которой вы можете подойти к начальнику и сказать, чтобы он платил вам в десять раз больше за то, что вы будете в десять раз лучше работать. Но с двумя отличиями: вы говорите это не боссу, а напрямую потребителям (в конце концов, начальник, это только посредник между вами и ими), и говорите это не самостоятельно, а вместе с другими вашими коллегами.
Как правило, стартап — это группа. За редким исключением, компания не может состоять из одного человека. Поэтому в ваших интересах, чтобы остальные участники были достаточно хороши, так как именно их работа будет усреднять вашу.
Большая компания похожа на огромную галеру с тысячей гребцов. Две вещи сохраняют скорость галеры постоянной. Первая — это то, что отдельный гребец не видит никаких изменений оттого, что гребет сильнее. Вторая — то, что средний гребец предпочитает оставаться средним.
Если вы наугад возьмете десять гребцов из этой галеры и поместите их в отдельную лодку, они, скорее всего, смогут плыть быстрее. Энергичного гребца будет подбадривать то, что он имеет существенное влияние на скорость лодки. А если кто-нибудь будет лениться, остальные это быстро заметят и смогут его урезонить.
Но еще большее преимущество десятиместной лодки проявляется тогда, когда вы сажаете туда десять лучших гребцов. Их будет дополнительно мотивировать то, что они работают в маленькой группе. Гораздо выгоднее, когда ваша работа усредняется трудолюбивыми людьми.
В этом и состоит действительное значение стартапа. В идеале, вы начинаете работать с людьми, которые тоже хотят получать за то, что работают лучше, гораздо больше, чем они могли бы получать в любой большой компании. И так как стартапы обычно создаются людьми, которые хорошо знают друг друга, то и точность измерения вклада каждого участника гораздо выше. Стартап — это не просто десять человек, это десять человек с похожими качествами.
Стив Джобс однажды сказал, что успех стартапа зависит от первых десяти сотрудников. Я с ним согласен. Но даже не столько величина стартапа делает его способным надрать задницу большим компаниям, сколько возможность выбрать первых сотрудников. Вы должны быть не просто маленькой компанией, вы должны быть маленькой компанией лучших.
Чем больше группа, тем больше ее средний участник предпочитает оставаться средним. При прочих равных условиях способный человек в большой компании будет находиться в худших условиях, чем в стартапе, так как его производительность будет снижаться меньшей производительностью остальных сотрудников. Конечно, для него деньги могут быть не так важны, как стабильность, но если они важны, то ему лучше уйти и работать среди равных.
Технология = рычаг
Стартапы дают возможность каждому человеку оказаться в ситуации, в которой их работа может быть измерена и к ней может быть приложен рычаг. Это возможно потому, что, во-первых, они маленькие, и, во-вторых, они занимаются разработкой новых технологий.
Что такое технология? Технология — это метод, способ, с помощью которого мы делаем разные вещи. И если вы изобретете новый способ делать что-нибудь, его стоимость будет умножена всеми людьми, которые будут им пользоваться. В этом и состоит разница между стартапом и, например, рестораном или парикмахерской. Вы жарите яичницу или стрижете волосы только одному человеку одновременно. Если же вы решаете техническую проблему, которая касается многих людей, вы помогаете им всем. Это и есть рычаг.
Если вы посмотрите на историю, то окажется, что большинство людей, которые стали богатыми, создавая ценности, сделали это, разработав новую технологию. Никто не разбогател с помощью того, что стал быстрее жарить яйца или стричь волосы. Флорентинцы стали богатой нацией после того, как в тринадцатом веке разработали способ делать высокотехнологичный продукт того времени — красивую тканую одежду. Голландцы — после того, как в шестнадцатом веке изобрели новый способ делать корабли и навигационные приборы, что позволило им доминировать на Дальнем Востоке.
К счастью, существует естественная связь между величиной стартапа и способностью решать сложные проблемы. Для того чтобы быть на пике технологий, нужно двигаться очень быстро. То, что сегодня считается высокими технологиями, через несколько лет не будет стоить и цента. Маленьким компаниям гораздо легче удержаться на этом острие, так как на них не давит груз бюрократии. Кроме того, новые технологии обычно появляются из нетрадиционных подходов, и маленькие компании меньше ограничены правилами.
Большие корпорации тоже способны изобретать новые технологии. Они просто не могут делать это быстро. Размер делает их медленными и не позволяет достойно вознаграждать сотрудников за те выдающиеся усилия, которые необходимы в таких разработках. Таким образом, на практике оказывается, что большие компании обычно берутся за разработку в тех областях, в которых нужен большой капитал, таких как производство микропроцессоров, электростанций или аэробусов. И даже здесь они сильно зависят от стартапов, занимающихся производством компонентов и идей.
Очевидно, что стартапы, занимающиеся разработкой биотехнологий или программного обеспечения, решают сложные технические задачи. Однако, я думаю, что иногда это может быть верно и для тех бизнесов, которые с первого взгляда не занимаются технологиями вообще. Например, McDonald’s, который разбогател, разработав систему и торговую марку, которые затем были скопированы по всему миру. Рестораны McDonald’s контролируются настолько строгими правилами, что к ним можно относиться почти как к компьютерной программе.
Выбирайте сложные проблемы не только в качестве основных целей компании, но и в ключевых моментах вашей работы. У нас в Viaweb одним из правил правой руки было бежать вверх по лестнице. Предположим, что вы маленький, приземистый парень и за вами гонится огромный, жирный толстяк. Вы открываете дверь и обнаруживаете за ней лестницу. Куда вы побежите, вверх или вниз? Я вам советую бежать вверх. Вниз толстяк, скорее всего, будет бежать с той же скоростью, что и вы. Если он будет бежать вверх, то его размер сразу станет для него недостатком. Вам бежать наверх трудно, но ему вдвойне труднее.
На практике это означало, что мы специально искали себе сложные задачи. Если нам приходилось выбирать между реализацией двух возможностей в нашей программе, и их стоимость была одинакова в отношении качества к сложности, мы выбирали более сложную. Не только потому, что она была лучше, но гораздо больше потому, что она была сложной. Тем самым, мы заставляли наших больших и неповоротливых конкурентов догонять нас по зыбкой почве. Я помню, что иногда мы были просто истощены борьбой с какой-нибудь сложной технической проблемой, но я получал от этого удовольствие, потому что, если это было сложно для нас, это будет невозможно для конкурентов.
На самом деле, это единственный способ работы стартапа. Инвесторы знают это и у них даже есть специальное выражение: барьеры для входа. Если вы придете к венчурному капиталисту и попросите его инвестировать в вашу идею, то первое о чем он вас спросит, это насколько сложно будет кому-нибудь другому разработать то же самое? И вам лучше подготовить что-нибудь поубедительнее, почему ваша технология не сможет быть скопирована конкурентами? Иначе, как только какая-нибудь большая компания поймет, что ваш продукт начинает ей угрожать, она сделает свой такой же, и их бренд, капитал и дистрибьюторская сеть помогут им выбросить вас из бизнеса.
Один из способов расставить барьеры — это патенты. Но, к сожалению, они не очень помогают. Как правило, конкуренты находят способы обойти ограничения, накладываемые патентами. А если не могут обойти, то они могут просто забить на них и заставить вас судиться с ними. Большая компания не боится судебных процессов, для них это обыкновенное дело. Они позаботятся о том, чтобы процесс был долгим и дорогостоящим. Когда-нибудь слышали о Фило Фарнсворте? Он изобрел телевидение. А не слышали вы о нем потому, что его компания не смогла сделать на этом деньги. Зато смогла другая — RCA, а все, что получил Фарнсворт — это десять лет судебной тяжбы.
Лучшая защита — это нападение. Если вы сможете разработать технологию, которую будет сложно повторить вашим конкурентам, вам не нужны будут другие барьеры. Начните решать сложную задачу, и затем, в каждый момент, когда нужно будет принимать решение, выбирайте более сложное.
——
[8] Когда они спрашивали об этом нас, мы обычно отвечали, что это вообще невозможно. Однако я думаю, что мы выглядели наивными или лгунами.
[9] Немного технологий изобретено одним человеком. Обычно если вы знаете изобретателя чего-либо (телефона, самолета, электрической лампочки), это означает, что его компания смогла сделать на этом деньги. Если не знаете, это означает, что деньги сделала другая компания.
[10] Это, кстати, вообще хороший способ принимать решения в жизни. Если вы стоите перед выбором, выбирайте более сложное решение. Если вы выбираете между пойти позаниматься спортом или посмотреть телевизор, идите заниматься. Думаю, что причина, по которой этот трюк очень хорошо работает, заключается в том, что когда у вас есть два пути, простой вы выбираете только из-за лени. Причем подсознательно, вы об этом знаете, выбор более сложного пути просто заставляет вас осознать это.
Продолжение следует