Как сделать, чтобы задачи собственников и работников совпадали

За десять лет управления крупными и средними компаниями из различных отраслей я четко осознал, что добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются основными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и основной движущей силой при реализации любой стратегии.

Работа вполсилы

Прежде чем войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения ситуации «как есть». Частью этой диагностики является анонимный опрос работников всех категорий на предмет знания ими целей и стратегии компании, определения степени лояльности предприятию, руководству и т. д. Отвечают на вопросы далеко не все, порядка 60-70%, но этого достаточно, чтобы сделать выводы. Один из вопросов: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял. 

Ошибка гендиректора

Какие шаги можно предпринять в данном случае? Собственник крупного бизнеса по производству ЖБИ рассказал, как пытался решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии. Через месяц получили стратегию развития бизнеса, сделанную на основе отраслевой аналитики за 2007 год, купленной в интернете, только с уменьшенными вдвое цифрами. Далее генеральный директор разослал стратегию в электронном виде всем замам и начальникам служб, чтобы те ее детально изучили. Затем провел два совещания и на них озвучил цели, которых компания должна достичь при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году значительно повысить эффективность труда с помощью внедрения инновационных разработок» и т. п.). Генеральный установил жесткие сроки исполнения намеченных мероприятий и лично контролировал их исполнение на всех уровнях. Почему лично? Потому что даже для замов эти задачи не важны, а воспринимаются как «очередная выходка нашего генерального» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога заместителей генерального директора по продажам и по производству). Через три месяца ситуация стала еще хуже (объемы продаж еще больше просели, начались задержки в выплате зарплаты, просрочки в погашении кредитов). Генеральный увольняет директора по продажам, затем сокращает персонал, потом собственник увольняет генерального, но ситуация принципиально не меняется.

Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.

Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными, так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта.

Шесть шагов к успеху

Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые мы использовали при оперативном управлении крупным химическим предприятием.

1. Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели — с цифрами и сроками.

2. Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально.

3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники  видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.

4. Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.

5. Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми. Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

6. Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень — цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень — значения показателей в соответствии с планом стратегического развития. У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель — 30%, второй — 50%, третий —20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент — доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.

Автор — председатель правления Cost Management Group

Михаил Калинин

23 марта 2011