Как стать туроператором?

Российская туристическая отрасль переживает сегодня завершающую фазу структуризации. На этом этапе формирования рынка произойдет окончательное разделение его участников на оптовых и розничных игроков: туроператоров и агентов. Специально для тех, кто хочет попробовать себя в турбизнесе, эксперты подготовили материал о том, как открыть компанию-туроператора.



Туроператоры и турагенты

Перед тем, как мы перейдем к изучению бизнес плана турагентства, давайте научимся отличать туроператора от турагента.

Туроператор - это компания, имеющая деловые отношения на основе контрактов с такими туробъектами, как гостиницы, музеи, парки, курорты, санатории и т.д. У туроператора обычно заключены контракты с ведущими авиакомпаниями и другими организациями, предоставляющими транспортные услуги. Туроператор - это производитель туров и путевок. Именно он договаривается с авиакомпанией, перевозчиками, гостиницами, организует поездки, экскурсии и все такое прочее.

В чем выгода? В том, что туроператор предлагает партнерам стабильный спрос на услуги, при чем массовый. За это он получает скидку на услуги, и достаточно большую. К примеру, скидка на авиабилеты для туроператоров может достигать 50%, на место в гостинице 20-30%

Сформировав турпродукт (путевку), туроператор продает его оптом турагентам, не забыв приплюсовать свою надбавку, но даже с учетом оной путевка будет стоить примерно на 15-30% ниже будущей рыночной цены.

Турагент, купив у туроператора, скажем, 30 путевок в Египет, "накручивает" к стоимости каждой от 10% и просто продает населению. Если план продаж срывается, путевки продаются как "горящие" или "горячие", т.е. с минимальными надбавками или вообще без них. Цель одна - выполнить обязательства перед туроператором-поставщиком, чтобы сохранить контракт.

Анализ рынка

Наши эксперты сходятся на том, что в ближайшее время на российском туристическом рынке начнется передел: из-за вступившего в силу в 2007 году нового закона "О туристической деятельности" значительная часть нынешних игроков сойдет с дистанции, освободив место для новых. При этом рынок предоставляет два варианта нового бизнеса, зависящие от инвестиций, на которые готов новый игрок: чтобы открыть эффективный туроператорский бизнес, требуется примерно $20 млн, турагентский - всего $30-60 тыс., а то и того меньше.

Новая редакция закона, с одной стороны, упростила процедуру выхода турагентов на рынок: теперь для занятия турагентской деятельностью не требуется получение лицензии; с другой стороны, для того, чтобы стать туроператором, необходимо выполнить ряд требований в основном финансового характера, что не под силу для людей, имеющих на начальном этапе менее 10 млн. рублей. Опять же, крупные туроператоры способны учредить собственные дочерние турагнетства, цены на путевки в которых могут отличаться ненамного от оптовых, что способно просто "экономически убить" турагентов-одиночек.

Через пять лет основные направления массового спроса будут контролировать 10-15 туроператоров, а качественный и количественный состав турагентств существенно изменится: вместо сегодняшних 12 тыс. их общее число не будет превышать 2,5-3 тыс.

Крупные компании, концентрирующие объемы и производства, развиваются не за счет нормы, а за счет массы прибыли. С каждым годом порог вхождения в "большой туризм" возрастает, поэтому появление новых серьезных игроков - явление исключительно редкое. При этом рентабельность туристического бизнеса снижается: сейчас она составляет приблизительно 1-2%.

Тем не менее, как мы уже говорили, еще есть шанс вписаться в этот бизнес, тем более, что спрос с каждым годом растет. Итак, попробуем!

Каким должен быть туроператор?

При запуске проекта в туроператорском бизнесе нельзя экономить на трех вещах: кадрах, технологии и рекламе.

Без технологической базы, которая предполагает наличие объемного продукта, идти в операторский бизнес бессмысленно. На системах бронирования строится база туроператора: выкладка продукта, который продается через сайт либо через крупные дистрибутивные системы онлайн.

Например, система Serena есть у Транспортно-клиринговой палаты, которая продает перевозки российских авиакомпаний. Договор с ТКП даст нам возможность продавать свой продукт через 11 тыс. терминалов.

Технологическая база - одна из основных статей расходов в туризме, занимающая не менее трети суммарного объема инвестиций. Но и этого недостаточно.

Туроператор будет иметь успех только при наличии устойчивых каналов сбыта. Предпочтения дилеров-турагентов при выборе оператора зависят не только от его ценовой и ассортиментной политики, но и от ряда других критериев: безопасности и надежности, удобства и технологичности, коммерческой гибкости и комфортности взаимодействия с партнером. Большинство турагентств уже определили свои предпочтения и "от добра добра не ищут", и с годами преодолеть эту инерцию будет еще сложнее. Основной рабочий инструмент и одновременно лицо туроператора - сайт компании.

Он отражает структуру турпродукта, его конкурентоспособность и масштабность. "Правильные" туроператоры обязаны обеспечивать бронирование туров в режиме онлайн, что предполагает наличие хорошей системы бронирования, гарантированных номеров в гостиницах и квот мест на перелет. А это, в свою очередь, требует отвлечения значительных оборотных средств под депозиты, что под силу лишь компаниям с мощным финансовым потенциалом.

Размеры и сроки предоплаты в гостиницах зависят от отношений с принимающей стороной за рубежом и хотельерами. Здесь важно искусство переговоров. Новые гостиницы, как правило, идут на все уступки ради привлечения турпотока. Однако самые востребованные опции можно получить только на условиях предоплаты.

В зависимости от направления и дефицита гостиничной базы в стране уровень коммитмента (бронирования квот в гостиницах со стопроцентной ответственностью туроператора за выкуп мест) составляет 45-95% от запланированного объема перевозки. Например, ОАЭ - популярная страна с ярко выраженным дефицитом гостиниц, поэтому предпочтительно бронирование на жестких условиях предоплаты за три месяца до начала сезона.



По ту сторону

Конкурентоспособный туроператор немыслим без отлаженной принимающей инфраструктуры за рубежом. Один из самых сложных вопросов в туризме: кто принимает твоих туристов, как контролировать процесс заключения договоров с хотельерами и качественное обслуживание туристов на месте. Не уделив этому должного внимания, российская сторона, которая берет на себя все риски и затраты по формированию турпотока, рискует потерять контроль над финансовыми потоками, и центр прибыли сместится к принимающей стороне.

Очень важен правильный выбор компании-партнера в стране приема. Искать принимающих партнеров за рубежом следует среди крупнейших местных инкаминговых туроператоров. Это сэкономит ресурсы на создание собственной инфраструктуры за рубежом. На основных направлениях массового спроса необходимо создавать совместные предприятия с принимающими компаниями на паритетных началах.

Такая форма отношений позволяет каждой стороне чувствовать себя хозяином бизнеса, что повышает уровень надежности продукта, ответственности сторон и эффективности работы. Еще один позитивный синергетический эффект от создания совместных компаний с зарубежными игроками - возможность заключения выгодных договоров с отелями. При создании объединенной структуры российская и принимающая компании в совокупности дают привлекательные для отелей объемы турпотока. А это позволяет добиваться от хотельеров эксклюзивных условий и скидок.

В перспективе сеть зарубежных офисов может стать источником формирования потока зарубежных клиентов в Россию. Инкаминг - очень выгодное направление, и по мере строительства гостиничной базы в России оно будет набирать обороты.

Дополнительные возможности уцелеть на направлениях массового спроса имеют сегодня компании, которые наряду с "чистым туроперированием" получают еще и доход от участия в сопутствующих или смежных бизнесах. Максимальной эффективности можно добиться при интеграции в гостиничный бизнес, при покупке собственных транспортных средств.

Преимущества широкого профиля

Делать ставку на монопродукт по одной стране или сегменту - оздоровительному или бизнес-туризму - сегодня рискованный и скорее тупиковый путь. Специфика производства туристических услуг такова, что на эффективность и успешность этого вида бизнеса влияют слишком много факторов: природные катаклизмы, политические конфликты, изменения визового режима, резкое изменение предпочтений со стороны клиентов.

Работа на нескольких направлениях позволяет диверсифицировать риски, повысить устойчивость проекта и составить баланс между планово убыточными нишевыми маршрутами и такими максимально ходовыми, как экзотические и европейские страны. Начинать стоит на 10-15 направлениях массового спроса, это позволит компании выйти на устойчивую окупаемость через полтора года после старта. Если говорить об оптимальной структуре многопрофильной компании, она должна быть выстроена как "фирма фирм": с самостоятельными подразделениями, специализирующимися на одном или нескольких направлениях, объединенных по географическому, тематическому или иному принципу. При правильной бизнес-стратегии на нем можно добиться успеха и стабильного роста доходов.

Еще один момент. Турагент сегодня нуждается в универсальном поставщике турпродукта. Времена, когда агентства работали с сотней туроператоров, ушли в прошлое. Агенты не заинтересованы в том, чтобы распылять свои объемы, они все чаще фокусируют отношения на небольшом числе крупных универсальных поставщиков. Таким образом, агент становится для оператора эффективным партнером, получающим льготы, бонусы и дополнительную поддержку. Поэтому сегодня целесообразно делать ставку на создание многопрофильного туроператора с концепцией complete travel service, предлагающего разнообразные направления и услуги.

Развиваясь как крупный поставщик туров, необходимо учитывать динамику рынка в российских регионах и открывать свои представительства в крупных российских городах. Времена, когда основной поток туристов исходил из Москвы и Петербурга, прошли, и обходить вниманием региональный рынок нельзя. При запуске филиальной сети в регионах и работе с розничным звеном - турагентствами - финансовые, рекламные, технологические функции у туроператора должны работать централизованно, что обеспечивает оптимизацию непроизводственных затрат.

Итог

При достаточно высоких первоначальных вложениях (около $20 млн.), рентабильность бизнеса предприятий туризма составляет всего 1-5%. Таким образом окупаемость может "растянуться" на срок до 5-10 лет. Однако это не должно Вас пугать. Трезвый подход к делу и умелая организация способны быстро обеспечить Вашему бизнесу рост. При обороте порядка $1-2 млн. в год и чистой прибыли в районе полумиллиона долларов, туроператор способен стать достойным игроком на рынке любого уровня. Перспектива развития огромна: любой банк с радостью выдаст Вам кредит, который можно будет потратить на расширение ассортимента, наращивание технологической базы, расширение компании и т.д., что в конечном итоге приведет к увеличению оборота и прибыли.