«Закончилось тем, что все пили водку на кухне». Шесть ошибок стартапера

За три года до запуска сайта «Доктор на работе» я развивал купонный бизнес «Шоколад.сom». С самого начала мы с партнером привлекли инвестора. Он вложил в проект $170 000 и назначил человека, который сидел у нас в офисе. Этот человек в интернет-бизнесе не разбирался, зато все контролировал и принимал решения, причем довольно медленно. Кроме того, он своим присутствием подрывал мой авторитет руководителя. Проект провалился – в том числе и поэтому. Теперь я убежден, что запускаться надо на свои деньги. Российские посевные фонды забирают больше 40% и контроль над стартапом. Без их денег вы наверное не сможете купить себе беговую дорожку в офис (как делают некоторые). Но лучше развиваться на свои, продать машину или квартиру. Всегда можно что-придумать: работать дома или в гараже, найти программиста в Индии или убедить людей работать за идею. Секретарша вам не нужна – в Instagram трудится двенадцать человек. Главное – сохранить контроль над бизнесом.

Запуская стартап, велик риск увлечься дружескими посиделками – в прямом смысле слова. Когда мы только придумывали с партнером наш проект, пригласили в гости человек тридцать друзей. Хотели обсудить идею и завербовать соратников. Но ничего стоящего не услышали. Никто из тех людей не проработал с нами потом ни дня. В итоге закончилась встреча тем, что все пили водку на кухне... Мне кажется, что вообще не стоит делать бизнес вместе с друзьями и родственниками. Но иногда без этого никак, и в таком случае я пытаюсь расписать обязанности коллег и партнеров на пару лет вперед. И хорошо бы письменно договориться и о том, кто сколько получит и на каких условиях. И что будет, если кто-то из партнеров уйдет к конкурентам или в запой.

Если вы делаете мобильное приложение для бабушек, то и тестируйте его на бабушках, а не на своих друзьях. Мы делали для врачей – тестировали на врачах. И очень удивились. Поначалу у нас было много посетителей, но из них мало кто регистрировался на сайте. Мы провели исследование и выяснили, что при регистрации значительная часть пользователей пыталась вбить свою почту в поле «логин» и свой почтовый пароль. Это звучит смешно и многим, наверное, покажется странным. Вот и мы тоже представить себе не могли, что люди не умеют пользоваться интернетом. Мы упростили форму регистрации – она теперь состоит из двух полей вместо двадцати. Число зарегистрировавшихся пользователей выросло в пять раз. Теперь у нас две тысячи врачей, которые регулярно тестируют для нас бета-версию сайта. Кроме того, на должность директора по работе с клиентами мы взяли бывшего директора по продажам крупной исследовательской компании Pharmexpert.ru, которая специализируется на фармацевтическом рынке. Она работала у тех, кто сейчас платит нам, поэтому хорошо представляет, что происходит там, с другой стороны (мы зарабатываем на рекламе и исследованиях). В итоге за последние несколько месяцев выручка выросла в три раза. 

Запуская социальную сеть для врачей «Доктор на работе», мы ориентировались на западные аналоги и думали, что гордых врачей не заинтересует возможность заработать деньги в интернете. А оказалось, что их финансовый мотив – главный драйвер нашего роста (мы выплачиваем денежные призы тем врачам, кто разместил наиболее ценную, по мнению сообщества, информацию). При этом мы думали, что у них много свободного времени, а оказалось, что на сайт они могут выделить пару часов в месяц. Пришлось все переделывать так, чтобы за час они могли получить всю информацию... Полностью переформатировать проект через год после запуска – это нормально. Даже гениальные идеи не всегда становились таковыми моментально. Все ошибаются. Легенда гласит, что сначала создатели PayPal вообще делали проект по защите данных. Однажды инвестор, переводя деньги, сказал: «Как жаль, что я не могу перевести вам эти средства одним кликом». И так появилась платежная система PayPal. 

В самом начале я столкнулся со сложностью: первая команда разработчиков трудилась отлично, хоть и бесплатно – за идею. Живые деньги ребята увидели только через шесть месяцев. Но после этого они стали работать хуже, их руководитель только сдавал мне отчеты о том, почему они не могут решить ту или иную проблему. Я долго решался на то, чтобы их уволить. Это было тяжело, но необходимо. А надо было не тянуть. И с самого начала четко обозначить: за плохую работу последует увольнение. Теперь я считаю, что надо быть жестоким: стоит дорожить лучшими сотрудниками, но при этом увольнять всех, кто подводит. 

Никогда заранее не анонсируйте дату выхода вашего прототипа. Но если этого не избежать, увеличьте сроки в два раза. А рассчитывая бюджет проекта, умножайте и вовсе на четыре.

27/06/2012

Светлана Романова