Книга — спрос — деньги. незамысловатая формула, сделавшая его миллионером

Для некоторых предприимчивых людей, формула бизнеса оказалась достаточно простой, как и все гениальное, без новых идей бизнеса. Вспомним компанию «ЭКСМО», которая в 1991 году для ее генерального директора Олега Новикова, началась, когда он еще был студентом, думал с чего начать бизнес и для него эта компания в первое время была всего лишь способом заработать денег на непредвиденные расходы, и чтобы при этом не было отрыва от учебы.

Книги стали для него основной статьей его доходов, и по сегодняшний день, он кроме, как книгами больше ничем не зарабатывает. За прошедшие 15 лет, его небольшой студенческий бизнес превратился в лидера российского книжного рынка. По предварительным оценкам оборот его компании колеблется в пределах 1,9 миллиарда рублей, и это, между прочим, данные за 2004 год. Если вы обратите внимание на книги на прилавках книжных магазинов, то вы увидите, что буквально каждая, седьмая книга, теперь появляется с логотипом компании «ЭКСМО».

— Когда только стартовал ваш бизнес, книги могли печатать только государственные издательства, соответственно продавались они тоже только через государственные книготорги. Как вам тогда приходилось выкручиваться, ведь вы по большему счету были первой коммерческой ласточкой?

— На тот момент коммерческая книготорговля только появлялась. В тот же момент государственные издательства все еще были подвержены разнарядке, но в принципе, начинали выпускать книги уже и на рынок. Как мне помнится, мы тогда даже не задумывались о таких людях, как маркетологи и аналитики, потому что это было нам не нужно, ведь тогда спрос был понятен любому и каждому. Основной метод определения спроса, тогда был прост, достаточно было хоть немного ориентироваться во вкусовых пристрастиях знакомых и близких, а на основе этого строить общую политику. Между прочим, когда мы с друзьями, только начали заниматься оптовыми продажами, я начинал работать как курьер, или если сказать точнее экспедитор. Я постоянно ездил с машиной, которая занималась доставкой книг и получением этих книг на складах.

— А что насчет стартового капитала, пришлось ли вам вкладывать какие-то свои средства?

— Вы знаете, тогда наличие капитала, для развития бизнеса было скорее отрицательным, чем положительным фактором, потому что его постоянно съедала инфляция. Это только сейчас, нам приходится давать долгосрочные кредиты, чтобы товар нормально продавался в рознице, а в то время мы работали только по предварительной оплате и никак иначе. Если вспомнить, какой тогда у нас был оборот денег, то его назвать иначе, чем стремительный, просто невозможно. Продавался тираж буквально за день или два, и деньги, полученные с реализации тиража, сразу же пускались в ход, то есть приобретались новые книги. Как вы сами понимаете, наш финансовый цикл по времени занимал два, максимум три дня. Единственная проблема, это как договориться одновременно с двумя сторонами, и при этом все должно происходить очень быстро. То есть только получил товар, и не разгружая его с машины, поехал в точку его продажи. Иногда даже приходилось его перегружать с машины на машину, если точек реализации несколько. Но как везде не обходилось и без проблем, бывало, нас останавливала милиция, и тогда приходилось давать объяснения, чем это мы занимаемся. Наш первый склад у нас появился только через год такой работы. А про офис я вообще молчу, он появился гораздо позже. Но также примите во внимание то, что я в то время еще учился, то вы поймете, насколько напряженные были дни. У меня, между прочим, до сих пор вызывает удивление тот факт, как нам удавалось все это делать, ведь мобильной связи тогда не существовало.

— А что после окончание учебы, вы не мучались вопросом распределения?

— Это уже было не актуально, когда я закончи в 1994-м году институт, у нас уже была не фирма, а достаточно известное в определенных кругах издательство. Книжный бизнес, в то время был быстро развивающимся и очень перспективным. А за три года работы, опыта было уже предостаточно.

— А почему вы не остановились на книжной торговле, а начали заниматься книгоизданием, помимо торговли?

— Все просто - деньги. Это еще один из перспективных источников дохода, ведь государственные издательства, если оценить их расходную часть слишком много тратили денег на текущие расходы, то есть у них расходы, по сути, равнялись себестоимости самой книги. А частным издательствам все это обходилось значительно дешевле, и себестоимость таких книг была ниже. При условии, что некоторых частные издательства готовы были поставлять заказы в типографию и платить за них, а таких издательств было очень много. Такой спрос появился из-за того, что государственные издательства в тот момент, ощущали недостаток в финансировании, и не были способны обслужить всех желающих, из-за возрастающего спроса. Частный бизнес потихоньку проникал в эту сферу, потому что чтобы запустить что-то в тираж в государственно издательстве необходимо было, чтобы вас порекомендовали, или же ждать в очереди, когда вас смогут напечатать, а с частниками таких проблем не было, они могли обслужить клиента очень быстро.

— А что с дефицитом книг, был ли он еще тогда?

— Конечно, был. На самом деле, дефицит книг прекратился где-то в 98 году, а до этого он все еще был.

— То есть вы попали в «золотое время», когда для издательского бизнеса все только начиналось?

— В принципе, Да. Ведь если вы обратите внимание, то после 1998 года, на рынке не появилось никаких новых игроков в данной сфере бизнеса, а существующие игроки, которые есть сейчас, успели начать свою деятельность еще до 98 года. При этом тогда успело появиться гораздо больше издательств, но некоторые не выдержали на рынке, и поэтому на текущий момент у нас есть четыре крупных издательства.

— А можно ли назвать какие-то ключевые этапы развития «ЭКСМО». Вед не обошлось без кризисов?

— По большему счету издательство – это такая же компания, которая может быть и в другой сфере бизнеса. То есть можно ее существование раскидать на этапы: первый — группа единомышленников, которые решили заняться совместным бизнесом, где все первоначально строится на энтузиазме. При этом определиться грань, где личная заинтересованность перетекает в финансовую составляющую достаточно проблематично. Потом уже можно говорить о возникновение организации, в которой будет около двадцати человек, — для нас данный период наступил в 1995 году, тогда мы уже успели стать издательством. Но при этом наша основная деятельность заключалась не в переиздании книг, как это делали практически все в нашей сфере бизнеса, а поиск новых авторов и выпуск их произведений. Следующим этапом в жизни можно назвать момент, когда был кризис в 1998 году, тогда у нас уже работало более ста человек, и существовала определенная структура, и начали свой шаг перехода от малого бизнеса к среднему. Потому что именно в тот момент зарождались первые управленческие проблемы, то есть когда сотрудник не понимает, что надо делать, а руководитель не может толком объяснить, что же надо все-таки делать. Постепенно нас стали узнавать, и не надо было уже звонить кому-то и представляться по полной форме, о нас знали уже и так. И только сейчас мы начинаем превращаться в компанию национального масштаба, то есть начался еще один этап нашей деятельности.

— А не хотелось бы вам, снова, как раньше вчитываться в рукописи авторов?

— Вы знаете, большая часть моего времени, конечно, была посвящена поиску новых авторов, проведения переговоров с ними, вычитка и редактура авторских рукописей. Зачастую у меня выходные проходили в чтении нескольких рукописей. А на текущий момент, я поставил перед собой немного другие задачи, и я понял одну вещь, что мне надо не заниматься реализацией, каких-то идей, а заниматься именно процессом их воплощения в жизнь. Ведь я занимаюсь бизнесом, а не создаю новые книги или открываю новые гениальные таланты, для меня это просто вопрос денег, которые я зарабатываю в данной сфере бизнеса.

— А не можете ли вы дать небольшой совет, вдруг, кто-то хочет открыть свое собственное небольшое издательство, то есть на что вы сделали бы упор, имея сегодняшний опыт, и при этом вам пришлось начинать данный бизнес с 0.

— Вы сами должны понимать, что мы торгуем не хлебом, который купит практически каждый, наш бизнес достаточно специфический. Поэтому если кто-то хочет начать свое издательское дело, то ему желательно было б определиться с нишей, в которой он будет работать, а не оговорился, именно с нишей, даже не сегментом. Потому что иначе у него может, не получится, а если он начнет идти только в одном направление, и добьется там успеха, то в любой момент он может начать расширяться, или перепрофилироваться, если ему будет интересно, что-то другое.

— Наверняка, вы начали свой издательский бизнес, потому что его практически невозможно монополизировать, даже если компаний, которые захотят захватить этот рынок будет несколько?

— Вы абсолютно правы, даже небольшому издательству найдется место на рынке, если он займет какую-то одну нишу, и будет развиваться именно в ней. Быть успешным везде и всюду очень сложно, даже мы специализируясь на многих отраслях, не можем сказать, что в той или иной нише, мы занимаем лидирующие позиции. А наша политика такова, что если не можем заняться серьезно, то лучше вообще не заниматься. Поэтому мы, например, вообще не трогаем школьную или учебную литературу, ведь по своей специфике, книга и учебник – это два абсолютно несовместимых понятия.

— Что касается Запада, то кризис перепроизводства у них наверняка больше нашего, это видно по количеству переиздаваемых книг.

— Если сравнивать статистику, то мы тоже движемся к лидерам. Например, есть несколько стран у которых количество названий переиздаваемых книг колеблется в пределах ста тысяч, так вот мы тоже быстрыми темпами приближаемся к данной планке. Однако причина этого кроется не в этом, а в цене равнозначных книг, то есть книга за рубежом стоит в пределах тридцати долларов, а у нас она стоит всего лишь пять. Зарубежные издатели в цену книги вкладывают, как минимум десять процентов на рекламу книги и двадцать процентов, что непроданные книги будут выброшены. Мы пока что этого не делаем, и вряд ли начнем делать, хотя только время покажет, насколько изменится ситуация на книжном рынке. Особенно это касается рекламы, потому что трудно без рекламы узнать, о чем эта книга стоит ли ее покупать и т.д.

— Но стали ж появляться магазины–клубы, в которых сами владельцы магазинов, делают первичную подборку книг для своих постоянных клиентов.

— Между прочим именно за такими магазинами будущее. Ведь сейчас появилось множество больших магазинов, которые торгуют книгами. Зачастую в таких магазинах что-то найти практически нереально, да и продавцы помочь толком не могу, потому что чересчур много стеллажей и книг. Из этого следует только один вывод, что такие магазины не борются за клиента, а живут только за счет оборота, но такое рано или поздно прекратится, откроется еще несколько магазинов, и уже каждый продавец будет бегать за клиентом, чтобы повысить оборот магазина. Каждому из магазинов придется приобрести свою изюминку, которая будет привлекать клиентов, иначе выжить будет достаточно проблематично.

— Вы как-то говорили, что нашей стране необходимо еще несколько тысяч книжных магазинов.

— Это, да. Ведь заметна великолепная динамика роста практически всех городов. А соответственно это сказывается на росте культурного уровня населения. Также стала заметна одна интересная тенденция, в последнее время люди стали меньше читать одноразовую литературу, и стали отдавать предпочтение серьезным произведениям.

— То есть вы хотите сказать, что региональным предпринимателям самое время начать открывать книжные магазины?

— Пока что это не так, потому что если они захотят открыть магазин на окраине, то им как минимум раз в неделю придется наведываться в Москву, конечно, если они хотят иметь у себя на прилавках богатый ассортимент книг. Им надо немного потерпеть, мы сейчас занимаемся строительством регионального дистрибуционного центра, который поможет избежать частых поездок в столицу, а сказать проще, снимет с предпринимателя заботу о поставках товара в магазин.

— Вновь строящиеся центры будут ли сотрудничать с другими издательствами, то есть предлагать ассортимент книг других издательств?

— Нет. Так как это проект достаточно дорогой, и в некоторой степени немного рискованный, нам не хотелось бы за свои деньги заниматься рекламной компанией для наших конкурентов. Ведь, данные центры должны стать именно нашей «изюминкой».

— Книги в нашей стране очень дешевые, правда ли то, что практически никто не зарабатывает денег на данном процессе.

— По-большему счету – это так, и многие издательства, только и думают, как выжить. Но нас это не касается, наша компания достаточно прибыльная, что позволяет нам развиваться.

— Данная ситуация, подходит насколько нам известно только серьезным издательствам, потому что они выигрывают на больших объемах.

— Я бы сказал, что это первым делом, выгодно не нам, а потребителю, ведь в таком случае цена на книгу гораздо ниже, чем, если бы ее изданием занималось небольшое издательство.

— А что с товаром лучшего качества, ведь насколько нам известно, он колеблется в пределах пятисот долларов.

— «Молодой» автор, в некоторых случаях получает даже меньше озвученной суммы.

— Ведь при гонораре — 300–500 долларов, вы практически отказываетесь от отечественных авторов, потому что они просто не выживут в сегодняшних реалиях. И вам приходится заниматься переизданием западных авторов.

— Бесспорно, данная проблема есть, но я могу сказать сразу, что например, количество авторов изданных нами в этом году равнялось практически тремстам, а это около 70% наименований, которые мы издали за этот год. Мы не можем удовлетворить финансовые потребности наших авторов, но вы знаете, такая ситуация не только у нас, но и практически везде. И уже сложилась такая ситуация, что написание книги – это больше хобби, чем работа. Есть только несколько авторов, чья работа поставлена на профессиональную основу.

— Давайте поговорим о вашем PR–бюджете?

— Честно говоря, у нас, его нет. У нас, конечно, есть рекламный бюджет, а вот его сумма непостоянна, мы можем потратить на одного автора около ста тысяч долларов.

— То есть, чтобы всех все устраивала – цена книги должна вырасти? И что с мировыми бестселлерами?

— Вы сами могли заметить, что постепенно цены на книги растут. Но мировые бестселлеры, как бы мы не старались – это не наша епархия, на сегодня этим может похвастаться только одна страна – Америка. Потому что все известные авторы – это выходцы из Америки. Хотя если сравнивать статистику по продажам и тиражам по авторам, то в нашей страна отечественные авторы все-таки обгоняют зарубежных. То есть все-таки сначала наши люди читают своих авторов, и только потом обращают свой взгляд на переводы. Также еще хотелось бы сказать, что Америка, смогла выдвинуть на мировой рынок своих авторов, у нас же пока не таких ресурсов, чтобы мы могли потеснить Америку на этом поприще.

— А как осуществляется управление спросом, ведь, для вас это первоочередная задача.

— Безусловно, мы ставим перед собой такую задачу, но не верим, что это возможно. Книга – это не тот продукт, который можно спрогнозировать, например, вы можете четко узнать, сколько вы будете продавать молока или хлеба, ведь это легко просчитать. С книгой же так не получится, ведь предугадать желания покупателя невозможно, его можно только немного спрогнозировать. Например, мало кто ожидал, что «Поттер» станет настолько популярным. А ведь его читали целые поколения, даже те кто, кого не учитывали при планировании маркетинговой политики. То есть книга стала по своей сути приятным и неожиданным подарком для издательств.

— У вас сейчас в компании идут какие-то внутренние перестановки?

— Это так. Хотя наше первое обращение к консультантам произошло пару лет назад, это случилось тогда, когда мы решили, что необходимо разложить существующие активы, а также разобраться в структуре. Нам было трудно определиться, где у нас один бизнес, а где второй, потому что они были очень тесно связаны и переплетены. Поэтому мы решили узнать их ключевые преимущества, а также определиться более детально с их связями. А сейчас мы занимаемся другими вопросами, а именно, созданием автономных дивизионов, и определением дальнейшей стратегией развития компании.

— Ходит мнение, что вы, как руководитель, очень любите централизацию власти. И доходило до таких моментов, что, если необходимо было принимать решение по изданию книги, то этим занимался обязательно кто-то из топ–менеджеров.

— Это все обусловлено тем, что все-таки надо разгрузить себя и высшее руководство, ведь работы очень много, а распределение зон влияния станет в этом первым шагом.

— А не боитесь того, что если вы самоустранитесь от компании, то ваши показатели снизятся, как это было видно на ваших конкурентах?

— Я считаю, что от управления нельзя уходить сразу, необходимо сначала набрать команду менеджеров, обучить их, и только потом, понаблюдав за их работой, решать можно ли отходить от управления компанией. Вернее не полностью уйти от руководства компании, а только от оперативного, когда у тебя в рабочее время даже не получается голову оторвать от рабочего стола.

— А вы не собираетесь продавать свою компанию, ведь зачастую приглашение специалистов и подготовка управляющего персонала – это подготовка к продажи компании.

— Нет, не собираюсь. На самом деле это надо именно нам самим, потому что постановка бизнес-процессов у нас немного хромает, и с этим что-то надо делать, чтобы развиваться дальше.