Начав с торговли сандвичами в 16 лет, Марк стал 29-м самым богатым человеком Великобритании.
Начав с торговли сандвичами в 16 лет, Марк Диксон сегодня обладает состоянием в 250 миллионов фунтов стерлингов и владеет одной из наиболее быстро развивающихся компаний, предлагающей краткосрочную аренду офисов по всему миру. Марк отвечает на вопросы АБК.
Марк Диксон (Mark Dixon) - владелец компании "Риджус Интернешнл" (Regus International).
Господин Диксон, как Вы считаете, в чем секрет Ваших успехов в бизнесе?
Секрет моего успеха в бизнесе - это комбинация трех составляющих: во-первых, ты должен обладать амбициями достичь того, к чему стремишься. Это очень важно для успеха, ты должен очень этого хотеть.
Другими словами ты должен обладать непреодолимым желанием добиться успеха?
Абсолютно верно. Если ты хочет просто иметь работу, пожалуйста, вокруг полно работы и ты вполне можешь преуспеть в этом деле, но если ты хочешь заняться своим бизнесом, тебе нужно иметь непреодолимое желание преуспеть, это потребуется, когда будет нужно преодолевать возникающие проблемы.
Второе, и это вытекает из первого - это настойчивость. Настойчивость в преодолении проблем и в переходе к следующему этапу развития бизнеса.
Также требуется комбинация двух очень важных составляющих: никогда не почивай на лаврах. Когда компания считает себя самой большой или самой успешной на рынке, возникает самоуспокоенность, которая очень опасна. Вот эта неудовлетворенность сегодняшним положением дел в сочетании с постоянным стремлением к совершенствованию и самого себя, работников и самой компании также очень важна для успеха. Кроме заявления, что ты будешь совершенствовать свой бизнес, нужен конкретный план, как ты собираешься это делать. И надо слушать, все время слушать своих покупателей, конкурентов, свой рынок, экономику в целом.
И последнее по порядку, но отнюдь не по значимости, это то, каким ты видишь свой бизнес, к чему стремишься. Должна быть цель и план. Начинаешь с цели (то, где ты хочешь быть в будущем) и идешь в обратном порядке, разрабатывая детальный план достижения промежуточных целей , который заканчивается и начинается сегодняшним днем.
То есть успех - это в действительности комбинация всех этих отдельных моментов, о которых я сказал.
Вы сказали, что очень важно слушать потребителей. Делаете ли Вы это сами или существует специальный отдел в компании, который следит за отношением потребителей, за конкуренцией, за рынком?
Да мы занимаемся исследованием потребительского рынка. Однако я сам стараюсь разговаривать с потребителями как можно больше. Например, мы находимся сейчас в одном из наших центров на Баркли Скуэр. Позже я обязательно пройдусь по нашим помещениям и поговорю с клиентами, узнаю, как дела. Это первое. Второе. У нас есть три различные формы выяснения мнения наших потребителей. Прежде всего это анкета. Она не очень хорошо работает для выяснения того, что хотят потребители, но она очень хорошо работает, когда у них есть неудовлетворенность сервисом. Затем, аудит качества обслуживания в центрах. Мы бываем в центрах, разговариваем с клиентами и анализируем результаты. Это проводится группой специалистов. И, наконец, самое важное, мы имеем независимых экспертов, кто приходит в центры и оценивают все с точки зрения потребителя. По окончании они пишут отчет, в котором они отмечают, что хорошо, что плохо. Этот отчет анализируется менеджером и сотрудниками данного центра.
Существует только два способа узнать каково действительное качество обслуживания: либо нанять людей, которые смотрят на все глазами потребителя или говорить с потребителем напрямую. Мы очень часто это практикуем.
Мы также практикуем потребительский форум. Мы, например, можем вывезти их на гольф-корт, не играть в гольф, конечно, но обсудить в непринужденной обстановке, как мы можем улучшить свой сервис. Я обычно спрашиваю: "Если бы вы могли получить все, что желаете, чего бы вы хотели?" Это подготавливает ваше видение своего бизнеса и их бизнеса, того, где они хотят быть в будущем.
Каково Ваше отношение к проблемам в бизнесе?
Если у вас есть предприятие, но нет проблем, у вас нет бизнеса, и у вас будет очень много конкурентов в самом ближайшем будущем, вы в простом бизнесе, где прибыль будет незначительна из-за сильной конкуренции.
Как я работаю с проблемами? Я их создаю, веришь или нет. Я не могу спать спокойно, если у меня нет проблем, потому что, возвращаясь к моему предыдущему ответу, несмотря на то, что наш бизнес довольно удачен, есть огромное количество различных вещей, которые можно улучшить.
Я не боюсь проблем, я желаю, чтобы они были. Это один из моих любимых вопросов: "Какие проблемы? Можем ли это делать лучше, чем мы это делаем сейчас?" Я спрашиваю об этом всех: от уборщицы до главных директоров центров. Это как подросить полено в огонь, чтобы он ярче горел. Чем больше проблем, тем лучше.
То есть Вы рассматриваете проблему, как новую возможность улучшить свой бизнес?
Да, абсолютно верно. Мы собираем рабочие группы по преодолению проблем. К примеру, если в приемной одного из центров есть проблемы, я соберу 5 самых лучших работников приемных, посажу их за стол вместе с менеджером и скажу: "Дайте мне решение этой проблемы".
Менеджеры не всегда могут правильно решить проблему другого уровня. Это как на конвейере по сборке машин. Работник, который закручивает, допустим, одну гайку, скажет как никто другой, как можно улучшить этот процесс. Может вдруг выясниться, что сам процесс закручивания занимает 30 секунд и 5 минуты уходит на подбор нужной гайки. Но никто никогда их не спрашивал, можно ли уменьшить время на подбор нужной гайки. А кругом все удивляются, что почему-то требуется 5 минут 30 секунд на закручивание одной гайки.
Мы даем нашим рабочим группам очень ограниченное время на изучение проблемы и предложения решения. Им приходится напрягать свой мозг. Все проблемы касающиеся структуры и системы бизнеса могут быть решены подобным образом. Но нельзя слишком долго размышлять. Будешь долго думать, возможность ускользнет. В нашем быстро меняющемся бизнесе это непозволительная роскошь, вот почему нам нужны люди, которые могут принимать решения. Мы даем им возможность принимать и нести ответственность за принятые решения. И мы обучаем работников принятию решений. Иногда они принимают очень плохие решения, но наш бизнес настолько велик, что одно плохое решение не меняет серьезно общую картину. И совершая ошибки эти люди приобретают опыт. Любой может ошибаться. Я ошибаюсь иногда, никто не застрахован от этого.
Если у тебя бизнес без проблем и без работников, которые ошибаются, это значит только одно: в ближайшем будущем ты потеряешь свой бизнес.
Если бы Вам пришлось начать все сначала, каких ошибок Вы бы постарались избежать?
Я бы больше слушал с самого начала.
Слушали кого?
Всех. Я всегда прислушивался к тому, что говорят люди, впитывал в себя их опыт. У меня нет специального бизнес-образования, поэтому для меня очень важно слушать и применять к себе знания других людей.
Как бы я начал все сначала? Самое главное, что я узнал за последнее время - важность сильной управленческой команды. В моих прошлых предприятиях я делал все сам и работал 18 часов в день, 7 дней в неделю и я никогда не уделял достачно времени обучению работников или анализу бизнеса. Я преуспевал, но я не знал, почему. Я не задумывался о том, как я могу улучшить то, что я делаю, как сделать работу легче и возможно заработать большую прибыль. Я все время бежал и не было времени остановиться с тем, что подумать.
Так вот, если бы начал все сначала, я бы все-таки работал, скажем, 14 часов в день, 6 дней в неделю, но на седьмой день я бы остановился, собрал ключевых работников своего предприятия и мы бы провели день в анализе и обдумываниии того, как должен развиваться бизнес. Это вопрос осмысления и планирования бизнеса перед его исполнением. И это является, на мой взгляд, самым главным.
Каждый месяц в "Риджес", мы проводим один день не работая, мы выезжаем куда-либо и обсуждаем наш бизнес. Мы не смотрим в бухгалтерским отчеты, мы обсуждаем то, что и как мы делаем и почему мы делаем это именно так, а не иначе.
Считаете ли Вы , что большинство бизнесменов малых и средних по размеру предприятий слишком заняты текучкой и не уделяют достаточно времени осмылению своих действий и разработки стратегии бизнеса?
Дп, именно так. Но стратегия - это очень опасное слово. Потому что если бы 15 лет назад ты сказал бы мне о необходимости стратегии, для меня это не означало бы ровным счетом ничего. Я бы ответил:" Я делаю деньги, мне нужно управлять бизнесом и нет у меня времени говорить о стратегии". Стратегия - неправильное слово, оно, несомненно, правильное для описания, но для малого и среднего бизнеса оно мало что значит. Они проще поймут, если ты скажешь им, что нужно рассмотреть то, что они делают, как они это делают и куда движется бизнес. Глядя в прошлое, и анализируя мои предприятия я вижу, что в одном случае мне сопутствовала удача, в другом случае - нет, и эта было главным, что иногда обусловливало успех или неудачу.
Простой пример. Все компании цепляются за крупного потребителя своего продукта или сервиса. Однако редко кто анализирует, какой процент прибыли приности этот потребитель. Вполне может быть, что следует сконцентрироваться на небольших потребителях, которые принесут больше прибыли.
В прошлом мне сопутствовал успех, потому что я очень много работал, был очень упорен и иногда мне улыбалась удача. Я никогда не отступал, никогда. Но если бы начал сначала и время от времени анализировал то, что делаю, успех был бы значительней и прибыль была бы больше.
Еще я хотел бы добавить, нужно проводить время с людьми и предприятиями, которыми вы восхищаетесь. К примеру, если бы я был русским предпринимателем, я бы именно так и поступил. Вообще-то есть случай в вашей истории, когда именно так и было. Петр Первый, он ведь поехал на голландскую судоверфь набираться опыта и работал там плотником, познавая как строить суда, как вести весь корабельный бизнес. А затем он вернулся и применил все это в России, сделав Россию мировой величиной. Что есть в России сегодня? У вас прекрасно образованный народ, в большинстве своем умеющий хорошо работать, у вас есть пространство, есть природные ресурсы. Чего нет - это знания современной практики ведения бизнеса. И если к примеру, ты в текстильном бизнесе, поезжай и узнай как работает современное предприятие на Западе, те компании, которые лидируют в бизнесе. Обратись к ним и скажи: "Я русский бизнесмен в текстильном бизнесе, покажите мне как вы это делаете". И часто тебе скажут, да, мы покажем как мы работаем, возможно в будущем мы сможем быть партнерами. И именно так возникают хорошие деловые отношения. Нужно идти и учиться у лидеров. Выставки, конференции также полезны, где вы сможете встретиться и пообщаться с представителями ведущих компаний. Я понимаю, что русскому не так просто выехать за границу, но все равно упорство окупится.
Бизнес становится глобальным. Нужно либо вливаться в глобальный рынок, или глобальный рынок вынудит это сделать. И это касается России, каковы бы ни была ситуация сегодня. В конце концов обстановка стабилизируется и русские бизнесмены будут вынуждены работать на глобальном рынке. Другого выхода нет. Русские компании находятся даже в более выгодном положении. Они могут начать с самого начала, не неся груз традиций. Можно начать малое и прогрессивное предприятие и расширить, вырастить его.
Когда я начал свои пекарный бизнес, я начал с одной машины и работал один, потом я купил две машины, нанял работника, затем я купил более эффективную машину, затем еще более эффективную и затем я приобрел машину выпекающую 20 тысяч булок за час.
Вы наверняка знаете ситуацию в России. Какой бы совет Вы дали русскому бизнесмену в такой обстановке?
Россия - очень сложная страна для бизнеса, прежде всего из-за многочисленных правил и инструкций. В общем для российской экономики, чтобы быть успешной, нужна стимуляция малого и среднего бизнеса, потому что вся экономика, везде, в том числе и у нас, в Великобритании, держится за счет малого и среднего бизнеса. Следовательно, должно быть больше кооперации между правительством и малым бизнесом.
Ситуация очень сложная и очень сложно что-либо планировать, но все равно нужно иметь видение перспективы развития бизнеса, пусть это будет не пятилетний план, пусть это будет трехлетний план с анализом развития бизнеса ежемесячно. Нужно анализировать. Спросите себя: в чем наша сила? Вы сильны вашим образованным народом. У вас есть основные ресурсы. Далее, где твой рынок? Кто потребитель? Внутри страны, за границей? Нужен ли тебе западный партнер для приобретения или использования современных технологий?
И наконец, я бы хотел сказать, что заниматься бизнесом в России наверняка очень трудно и есть много проблем, но есть огромные перспективы. Нестабильная обстановка несет с собой множество новых возможностей. Надо замечать их. И мой совет - больше думайте и анализируйте. Заниматься бизнесом в России в определенном смысле проще чем в Великобритании. Здесь у вас есть идея и есть еще 50 компаний, которые занимаются тем же самым и у них есть доступ к денежным ресурсам для этого и все остальное. Конкуренция очень сильная на Западе.
Русский бизнесмен может думать, что ему очень трудно в России, но здесь у нас тоже далеко не легко. По другим причинам, естественно, но тоже очень непросто заниматься бизнесом.
Спасибо большое за Ваши ответы.