Азбука вкуса на миллион

Выгодно ли заниматься торговлей продуктов класса premium? Российская компания «Азбука вкуса» доказала – более чем. В этом году оборот сети из 1200 супермаркетов составил $102 млн. А начинали с двух столиков с жвачкой в переулке. Слабо?

Сеть магазинов «Азбука вкуса» не борется за выживание, а преуспевает. Только за последний год оборот компании вырос на 60%. Благодаря чему? Об этом — в интервью с руководителем сети Владимиром Садовиным

«Мы открыты для сотрудничества»

– С каждым годом конкуренция на розничном рынке становится все более жесткой. Тем не менее, ваши обороты стремительно растут. В чем секрет?

– В четком позиционировании нашей сети. Мы работаем в сегменте премиум, в котором никто из крупных игроков пока не развивает свой бизнес целенаправленно. Поэтому в избранной нами нише прямая конкуренция не столь велика. Конечно, нам приходится соперничать с другими сетями за внимание и кошельки потребителей. Но это в большей степени косвенная конкуренция.

– Чем ваши супермаркеты отличаются от магазинов-конкурентов?

– Прежде всего – качеством подбора ассортимента. Только 40% товаров, которые продаются у нас, можно купить в других магазинах. Как правило, это продукция мультинациональных или ведущих российских компаний-производителей. Остальные 60% – это очень качественные и подчас эксклюзивные для России товары, в выборе которых мы очень щепетильны. Чтобы попасть на прилавки наших супермаркетов, продукты должны быть безупречного качества, при этом, отечественный это продукт или импортный, не играет никакой роли. Главное, что они должны соответствовать классическим традициям производства. Многие такого рода продукты вообще производятся на небольших семейных фирмах. Например, у нас есть итальянское оливковое масло от производителя, который изготавливает его на протяжении 1100 лет! Они до сих пор делают масло по традиционным рецептам, на старинных жерновах – чуть ли не вручную. Есть винокурни, у которых мы закупаем вино – они тоже делают его по старинным технологиям, как несколько веков назад. Покупая у них две фуры вина, мы забираем практически все, что они произвели. Поэтому найти это вино в других магазинах просто невозможно. Или, скажем, недавно мы договорились с владельцами бутика, который находится на площади Мадлен в Париже. Это единственное в мире место, где горчица продается в розлив – уже 300 лет. Скоро мы поставим в наших магазинах специальные помпы и тоже сможем продавать этот продукт. Еще у нас есть свежая рыба, которую привозят из Новой Гвинеи. Ее ловят исключительно на удочку. Специалисты установили, что если ловить ее сетью, то у рыбы от паники происходит выброс адреналина и она теряет свои вкусовые качества. Хотя, конечно, все вышеперечисленные деликатесы – это эксклюзив. Их доля в ассортименте наших супермаркетов заметна, но при этом основная часть товаров – это обычные продукты, просто очень высокого качества.

– Найти производителей таких продуктов, наверное, непросто. Где вы отыскиваете поставщиков?

– В основном на выставках – в том числе и на деревенских ярмарках, на которые съезжаются окрестные фермеры. Мы знакомимся с ними, внимательно изучаем, как они изготавливают продукт, правильно ли его хранят и упаковывают. Кроме того, часто ездим в зарубежные командировки и подмечаем все интересное, что есть в магазинах разных стран.

Но все же большинство продуктов мы пока закупаем у оптовиков, специализирующихся на поставках эксклюзивных товаров. Разумеется, какому-нибудь итальянскому виноделу не могло и присниться, что его вино будет продаваться в России. Но есть люди, которые решают эти вопросы за них, обеспечивая связь между производителями и нашей сетью.

За годы работы мы доказали, что умеем работать со сложным ассортиментом, поэтому многие поставщики сами охотно идут на контакт с нами.

– А с отечественными фермерами вы пробовали сотрудничать?

– Мы пытались это делать, но пока конкретных результатов нет. Одна из причин заключается в том, что за годы советской власти система личных фермерских хозяйств была практически уничтожена. Кроме того, существуют чисто экономические проблемы. Нашим производителям выгоднее выпускать стандартные продукты в больших количествах, нежели уникальные деликатесы. И наконец, в нашей стране фермерам очень сложно получить сертификаты качества на свою продукцию. А без этого мы не можем ими торговать. Во многих западных странах существует программа поддержки традиционных производств. Качество продуктов там контролируется всевозможными консорциумами. У нас этого нет.

Тем не менее, мы открыты для сотрудничества с российскими производителями. Например, нам хотелось бы продавать традиционные русские соленья, грибы – то, за чем людям сегодня приходится идти на рынок.

Спасительный формат

– Почему вы решили работать в сегменте премиум? С чего начинался ваш бизнес?

– С двух столиков в Столешниковом переулке, на которых продавались зажигалки, жвачка и прочая «мелочевка». Это было в 1991 году. Через год появился первый продуктовый ларек на Кутузовском проспекте. Затем – еще три. Все заработанные деньги шли на развитие бизнеса. Именно тогда владельцы компании серьезно задумались над тем, что делать дальше. Хотелось улучшать сервис и заниматься цивилизованной торговлей. И в 1994 году мы купили в Германии три дорогих торговых павильона, выгодно продав все ларьки. Мы, что называется, «поймали момент» – через год по распоряжению столичных властей все ларьки просто пустили «под бульдозер».

Первый стационарный магазин торговой площадью 200 кв. м мы открыли в 1997 году. Тогда же было придумано название «Азбука вкуса» и сформировалась основная идея бизнеса – продавать все самое лучшее и предоставлять покупателям качественный сервис.

За оборудованием для магазина мы отправились в Италию. Там произошла забавная история. Мы пришли к поставщикам оборудования – в фирму Arneg – и сказали: «Хотим открыть супермаркет». Итальянцы воодушевились – мы были первыми россиянами, кто обратился к ним, и наше сотрудничество давало Arneg шанс выйти на новый рынок. На встречу пришли сразу 12 топ-менеджеров фирмы.

– Какой площадью вы располагаете? – спросили нас.

– 200 квадратных метров.

– Отлично. На ней уместятся банкоматы, тележки… Но это «входная зона». А сам супермаркет? Какова его площадь?

– 200 квадратных метров. Это площадь всего магазина.

Народ стал потихоньку уходить из переговорной комнаты. С нами остался беседовать один менеджер. Но контракт с итальянцами мы все же заключили. Они поставили нам необходимое оборудование и порекомендовали нам обратиться к дизайнеру Бартоломео Бипино, который разработал дизайн-проект магазина.

Покупатели восприняли наш супермаркет на ура, так как красивых магазинов с качественными продуктами и высоким уровнем сервиса тогда было очень мало. Затраты окупились весьма быстро, и буквально через год, в 1998-м, мы открыли второй супермаркет и почти сразу – третий. Но тут грянул кризис…

– Как вы его пережили?

– В тот сложный для всей страны период мы, наверное, были единственными психически нормальными предпринимателями, которые открыли сразу два магазина. Конечно, риск был большой, но в итоге наше позиционирование спасло компанию от финансовых потрясений и еще более убедило нас в правильности выбранного пути. Даже во время всех этих экономических перипетий супермаркеты premium-класса оказались востребованы.

Следующий супермаркет мы открыли в 2001 году, и с этого момента начался процесс серьезного осмысления бизнеса – кто мы, для кого мы работаем… Мы наняли специалистов из английской консалтинговой компании SCG London. Они провели маркетинговый аудит и разработали для нас детальную концепцию брэнда и торговли – вплоть до дизайна магазинов и расположения товаров. В тот момент мы четко осознавали, что скоро к необходимости построения цивилизованного бизнеса в торговле придут абсолютно все. Нам оставалось решить: либо мы платим довольно большие деньги западным консультантам и делаем этот шаг, опережая рынок, либо развиваемся постепенно. Мы выбрали первое. Это принесло результат. Если раньше мы открывали по одному супермаркету в год, то после этого стали открывать по два-три. В 2003 и 2004 годах оборот рос в среднем на 40%, а в 2005-м увеличился на 60%.

Тонкости бизнеса

– Как вы определяете, понравится ли покупателям новый уникальный товар или нет? Вы руководствуетесь интуицией или точным расчетом?

– И тем и другим. Конечно, риски неизбежны, но мы стараемся сводить их к минимуму. Наши менеджеры дают достаточно точные прогнозы относительно перспектив того или иного продукта. Кроме того, для минимизации рисков мы купили дорогое программное обеспечение, помогающее анализировать данные по продажам.

К примеру, мы определенный процент ассортимента относим к категории «экспериментального». В эту категорию попадают, в частности, все новые продукты. Для оценки эффективности их продаж мы используем различные критерии – количество единиц проданных товаров, скорость оборачиваемости и многие другие показатели. Если товар «выполняет» нормативы, то он может перейти в категорию «базового» ассортимента. Если же эксперимент не удался, то мы прекращаем закупки.

– Наверное, торговая наценка в ваших супермаркетах гораздо выше, чем в среднем по рынку?

– Высокая наценка устанавливается только на самые редкие товары. Например, мы покупаем на аукционе в Англии эксклюзивный виски бочками. Таких бочек выпущено всего три. И все три купили мы. Затем сами придумали дизайн бутылок и этикеток и разлили его в эти бутылки. Конечно, наценка на такого рода уникальный товар в несколько раз превышала средние показатели. А в среднем на большинство товаров она находится в диапазоне 20-60%. Для супермаркетов, не работающих в формате «дискаунтер», это нормальный показатель.

– Работа в сегменте премиум предполагает более высокий уровень сервиса в магазинах. Как вы его поддерживаете?

– У нас очень жесткие правила отбора персонала. Из десяти соискателей лишь один получает право оказаться в нашем обучающем центре. Мы создали свою собственную Школу продавцов и Институт наставничества – это многоуровневые центры по подготовке и переподготовке персонала. Обучение происходит на всех этапах карьеры сотрудников.

Системный подход к образованию персонала дает ощутимые результаты. Наши продавцы могут дать профессиональную консультацию по любому продукту. Например, рассказать покупателю, чем «весенние» сыры отличаются от «осенних» и к каким сортам вин они подходят лучше всего.

– Многие розничные компании жалуются на дефицит площадей, необходимых для открытия магазинов. Как вы решаете эту проблему?

– «Азбука вкуса» уже сейчас отличается от других тем, что открывает супермаркеты в помещениях, изначально не предназначенных для торговли продуктами питания. Мы научились с ними работать, и теперь для нас не является преградой «непрофильность» той или иной площадки. Тем не менее, мы понимаем, что с каждым годом подходящих помещений будет все меньше. Поэтому в прошлом году рискнули и разместили свои магазины в двух торговых центрах. Опыт оказался удачным, и сейчас мы видим в этом хорошую возможность для дальнейшего развития. Ведь торговых центров в последнее время строится довольно много.

– Каковы вообще перспективы компаний, решивших работать с премиальными продуктами?

– Темпы роста нашего сегмента примерно на 20% выше, чем в среднем по рынку. Мы считаем, что в одной Москве к 2010 году объем сегмента «премиальной розницы» составит порядка $1 млрд.

Анализируя статистику, мы отметили, что оборот «Азбуки вкуса» растет не только за счет открытия новых объектов, как это часто бывает у других ритейлеров. Объем продаж в «старых» супермаркетах увеличивается так же, как и оборот компании в целом. Это говорит о том, что россиянам нравится покупать качественные продукты и деликатесы. Многие из тех, кто раньше отдавали предпочтение другим магазинам, становятся нашими постоянными покупателями. А уровень лояльности в нашей сети выше, чем в среднем по рынку. Это говорит о том, что выбранный нами путь правильный.

«Азбука вкуса»

Компания основана в 1991 году в Москве. Под брэндом «Азбука вкуса» сеть супермаркетов работает с 1997 года. «Азбука вкуса» специализируется на розничной торговле продуктами питания класса premium. В сеть входит 12 супермаркетов, где работает 2100 сотрудников. Оборот компании по итогам 2005 года увеличился на 60% по сравнению с 2004 годом и составил $102 млн.