Прибыли под соусом
Основатель компании «Балтимор» Алексей Антипов знает: через четыре года его бизнес переживет кризис, но убежден, что перемены к лучшему, и мечтает создать самую крупную компанию в мире. Сейчас «Балтимор» занимает 50% российского рынка кетчупа и 5% мирового.
Трудности перевода
Алексей Антипов начинал свой путь в бизнесе с работы в кооперативе, который шил футболки и клеил на них надпись Levi’s, а затем продавал в Питере и Сочи.
– В самой Levi Strauss об этом, естественно, ничего не знали, – рассказывает Антипов. – Я занимался в кооперативе торговлей, в начале 1990-х стал курировать работу шести-восьми киосков. Мне тогда уже было 25 лет, и я зарабатывал на карманные расходы примерно $300-400 в месяц. Потом тот кооператив разорился. Через несколько лет мои тогдашние компаньоны стали акционерами соковой компании «Мултон», а я продолжал заниматься торговлей: у меня появилась компания «Балтик-Трейд», которая импортировала самые разные продукты питания, в том числе и кетчуп.
– А когда вы решили производить кетчуп самостоятельно?
– Это произошло случайно. Вообще-то я хотел всерьез заняться производством прохладительных напитков и как-то раз отправился на своем старом «Мерседесе» в Польшу к производителю лимонадов, которыми тогда торговал «Балтик-Трейд». Но с директором той компании мне не удалось найти общий язык ни в прямом, ни в переносном смысле: он был намного старше меня и не говорил по-русски. Мне это создавало массу проблем. Вдобавок ко всему по пути к нему у меня сломалось колесо, а в автосервисе поляк-механик мне все твердил «Чечня, Чечня». Я так напрягся – был 1994 год, как раз началась война в Чечне, а я человек политизированный и очень за свою родину болею. Это потом я узнал, что «чечня» по-польски означает «запчасть». В общем, от языкового барьера у меня остался неприятный осадок. Зато я познакомился с поляком Ежи, который по-русски говорил хорошо и помог мне с переводом. Мы с ним были ровесниками, у нас были похожие интересы. Он занимался производством кетчупа, но к тому времени пришел к выводу, что в Польше конкуренция слишком обострилась и его бизнес долго не протянет. Поэтому Ежи согласился продать мне свое оборудование. А главное, познакомил меня с Мареком Геткой, который в итоге и стал моим партнером в «Балтиморе».
– Сколько вы вложили в создание «Балтимора»?
– Лично я внес $136 тысяч, и примерно такие же доли внесли еще два партнера. Мы наняли украинских рабочих, достали стройматериалы, провели реконструкцию складских помещений бывшего завода в Петербурге, перевезли из Польши оборудование. Марек нашел польских поставщиков пластиковой тары, в которой мы вначале продавали кетчуп. Производство наладили буквально за полгода, и уже в июле 1996-го выпустили первую партию кетчупа.
Кризис помог
– Почему другим компаниям не удалось добиться такого же успеха, как вам?
– Как это ни банально звучит, мы не ставили перед собой цель заработать большие деньги – нам просто хотелось выпускать качественную продукцию, а в тот момент мы могли себе позволить не думать об экономии. Я даже сам придумывал какие-то рецепты, надевал передник и вместе с нашим технологом Владимиром Баловневым колдовал над кастрюлей на газовой конфорке.
– Почему тогда можно было не думать об экономии?
– В 1996 году на рынке практически не было отечественного кетчупа – только импортный, причем довольно низкого качества. Это позволило нам стать первым российским производителем этого продукта. Мы, кстати, с «Петросоюзом» до сих пор спорим о первенстве. Я считаю, что мы на две недели их опередили. Выпускать кетчуп было очень выгодно. До сих пор приятно вспоминать те времена: литровая банка кетчупа стоила тогда $1,2. Сейчас – всего 40 центов.
– А какой была рентабельность?
– Больше 300%, можно было вообще ничего не считать. Мы не понимали, что такое рынок, что такое маркетинг, просто производили кетчуп и продавали его. «Балтимор» был маленькой питерской компанией без каких-либо амбиций, никаких планов по завоеванию рынка кетчупа мы не строили. Но так продолжалось недолго, год-полтора.
– В какой момент вы решили, что пора что-то менять?
– Когда случился дефолт и мы впервые задумались о стратегии развития. В первую очередь о стратегии выхода из кризиса. Те, кто до него страну довел, конечно, Негодяи Негодяевичи, но, если бы не кризис, нашей компании сегодня бы не было, равно как и всей российской промышленности, по моему мнению. Вы только сравните: в 1998 году «Балтимор» занимал всего 15% рынка, а к 2000-му наша доля выросла до 50%.
– Что вы предприняли для выхода из кризиса?
– Мы сделали очень простую вещь: не стали ухудшать качество нашего продукта, в то время как абсолютно все компании начали бороться за снижение себестоимости – покупали более дешевые ингредиенты, стали использовать менее качественное сырье и т.п. Мы в «Балтиморе» этим не грешили. Но параллельно вывели на рынок второй брэнд, так сказать, «эконом-класса» – «Гурман». Он стал абсолютным лидером продаж и спас компанию. А уже через полгода ситуация стала меняться, у людей появились деньги, платежеспособность восстановилась, и буквально за три-четыре месяца покупатели переключились на более дорогой «Балтимор». Сегодня в нашем объеме производства кетчупа 65% занимает «Балтимор», остальное – «Гурман». Спрос на наш кетчуп очень резко вырос, нам уже не хватало производственных мощностей. В 1999 году мы открыли завод в Хабаровске, в 2000-м – в Краснодаре и Узбекистане.
Не кетчуп, а балтимор
В Казахстане нет слова «кетчуп», зато есть слово «балтимор». Казахи друг другу могут сказать: «Иди, купи балтимор Heinz». Так же, как в Польше все бритвенные лезвия называют Gillette, а в Азии растворимый кофе – Nescafe.
– Нам это очень приятно, – говорит Антипов. – В Казахстане мы сейчас занимаем 65% рынка, и уровень лояльности потребителей действительно высок. Но, к сожалению, там объем потребления кетчупа минимум в три раза ниже, чем в России.
Помимо офисов производственных компаний в Санкт-Петербурге, Москве, Краснодаре и Узбекистане, компания открыла представительства в наиболее крупных городах России, а также в Киеве. Свою продукцию «Балтимор» экспортирует в страны СНГ, Израиль, Монголию, США и Германию.
– Как вы повышали лояльность потребителей?
– Вначале сработало сарафанное радио. А потом уже мы стали вкладывать в рекламу. Нашу первую промо-кампанию мы провели в 1997 году, разместив рекламу в юмористической программе «Каламбур». Именно тогда к нам пришла первая известность. А «Городок» был уже потом. Мы почти три года ждали возможности стать спонсором этой программы. А когда добились этого, получили ошеломляющий результат: во многом благодаря рекламе в «Городке» «Балтимор» приобрел настоящую популярность.
Примерно до 2003 года Алексей Антипов и другие менеджеры «Балтимора» практически не давали интервью. Теперь компания стала более открытой и начала больше вкладывать в рекламу. В 2005 году «Балтимор», по оценкам экспертов, потратил около $150 тыс. на съемки ролика для кетчупа «Цыганский». Большая часть бюджета пришлась на гонорар режиссера ролика Эмира Кустурицы. Правда, при монтаже рекламное агентство «Родная речь» практически ничего не оставила от замысла сербского режиссера. Несмотря на то что эксперты по рекламе раскритиковали ролик, гендиректор «Балтимора» Милада Гудкова утверждает, что благодаря новому ролику продажи «Цыганского» выросли втрое.
В феврале этого года к участию в съемках рекламы кетчупа «Томатный» компания привлекла французскую кинозвезду Жерара Депардье, гонорар которого, по оценкам рекламистов, составил $500 тыс.
– Я был очень недоволен тем, как смонтировали наш рекламный ролик с участием Жерара Депардье, и пришлось лично сидеть с ребятами в студии «Позитив» и отбирать хорошие кадры, – признает Алексей Антипов.
Свои помидоры
– С каждым годом вести этот бизнес становится все более интересно и сложно, – считает Антипов. – В начале 2000 года на российский рынок вышел Unilever с брэндом Calve, и, честно говоря, нас неприятно удивило то, что они очень быстро заняли 15% рынка кетчупов. Потом украинскую компанию «Торчин продукт» купила Nestle, на Украине они сейчас абсолютные лидеры, им принадлежит 60% местного рынка. Но проблема даже не в том, что конкуренция растет.
– А в чем же?
– Потенциал роста у рынка кетчупов ниже, чем у рынка консервированных овощей. Сегодня объем рынка кетчупов составляет примерно $200 млн., растет он на 2-3% в год, а рынок овощных консервов – на 10-40%, в зависимости от продукта. Поэтому мы решили «Балтимор» превратить из брэнда-лидера на рынке кетчупа в крупный зонтичный брэнд, объединяющий разные овощные продукты.
– Доля кетчупа будет сокращаться?
– Сейчас на долю кетчупа приходится большая часть от общего объема продаж компании. Но к 2008 году она значительно снизится, хотя кетчуп останется основой продуктовой линейки.
– За счет чего вы намерены расширять свое присутствие на новых для себя рынках?
– На рынке овощных консервов сейчас нет сильных российских игроков – порядка 90% контролируют французские, украинские и индийские производители, но из них своя сырьевая база есть только у Bonduelle. Поэтому мы арендовали в Краснодарском крае 4 тыс. га сельхозугодий и производим там овощи для переработки. В этом году хотим увеличить объем производства овощей примерно на 80%. Собственное сырье и отстроенная система дистрибуции – вот наши главные конкурентные преимущества.
– Агропроект – это, наверное, убыточное направление, всего лишь обслуживающее переработку?
– Нет, это, пожалуй, самое рентабельное направление, но и самое рисковое: можно много заработать и много потерять. В прошлом году, к примеру, у нас погибло 80% урожая томатов. Но это стандартная ситуация, мы к ней готовы. Мы привлекаем зарубежных консультантов, используем прогрессивные технологии. Народ в хозяйствах работает хороший – деревенские люди простые, открытые, но при этом активные и боевые.
Коровы, звезды и собаки
– Нам бы хотелось иметь равнозначные самостоятельные брэнды по разным позициям, но это очень дорого и рискованно. Много компаний погорело на этом. Знаете, по теории Бостонской консалтинговой группы, бывают продукты-звезды, продукты – дойные коровы, и продукты-«собаки», которые еще тявкают, но их гибель неминуема. Я бы дополнил эту классификацию еще «звездными собаками». Ты считаешь их яркими звездами, которые принесут миллионы, пишешь бизнес-планы, экономику проекта просчитываешь... А потом оказывается, что прибыли они не принесут.
– У вас сейчас есть такие?
– Да, к сожалению. Нужно иметь большое мужество, чтобы признать: пора от продукта отказываться.
– И сколько времени вам требуется, чтобы понять, что перспектив у продукта нет?
– Обычно это становится понятно примерно за один год. Мы можем позволить себе рисковать и ждать дольше и потерять довольно много денег.
– Много у вас таких рискованных экспериментов?
– Ну, в этом году мы испытаем еще три продукта.
– Например?
– Брэндированную капусту.
– А как себя подстраховать на случай неудачи?
– Чтобы избежать проколов, необходимо на начальном этапе участвовать в решении ключевых вопросов. Например, сегодня поеду контролировать, как упаковали наш новый продукт – капусту. Вдруг поставят наклейку «Балтимор» бог знает как! Проверю качество, чтобы овощи были свежие.
Герои капиталистического труда
Очередной кризис в своем бизнесе Алексей Антипов ожидает через три-четыре года. Он убежден, что каждые семь лет в жизни человека и в его бизнесе должны происходить кардинальные перемены, которые помогают двигаться вперед и развиваться.
Первый семилетний цикл компания завершила в 2003 году, когда диверсификация бизнеса привела к реструктуризации компании и смене команды.
– В книгах по бизнесу пишут, что компания должна ежегодно обновлять штат минимум на 15%: 7,5% сотрудников должны уходить сами, еще 7,5% нужно увольнять, – говорит Антипов. – А у нас состав топ-менеджеров сменился на 80%.
– Вы легко с расставались с прежними сотрудниками?
– Нет, конечно. Для нас всех это была трагедия.
– Почему так произошло?
– Понимаете, когда мы только начинали бизнес, то при формировании штата руководствовались принципом «берем тех, кто хочет и может». Тогда к нам приходили люди, поверившие в меня лично или в общую идею создания крупной пищевой компании. Среди них были и безработные, и неудачники. Были и такие, как мы с Мареком Гектой, – склонные к риску люди. То, что мы делали, всегда было на грани разумного. Сейчас таких креативных и в некотором смысле сумасшедших людей в компании не должно быть много. Теперь нам нужны профессионалы, и мы набираем «тех, кто лучше всех», благо мы можем себе это позволить. Например, наш генеральный директор Милада Гудкова получила образование в США и Франции, работала в шведской компании, потом консультировала нашу компанию по вопросам стратегического развития, перешла к нам работать директором по стратегии, а затем стала генеральным директором. Сейчас она партнер компании. И я считаю, что в какой-то степени она спасла наш бизнес.
– Спасла?
– Да. Нам не хватало знаний, а она подтолкнула нас к диверсификации бизнеса. Это была ее идея. За счет этого мы, безусловно, сократили расходы и вышли на новый уровень развития.
– Какие принципы объединяют ваших сотрудников, что отличает вашу компанию от других?
– Мы стараемся, чтобы работа была интересна для всех. Я тут недавно узнал, что наш питерский офис всем другим подразделениям приводят в пример. Там висит доска почета с фотографиями героев труда – капиталистического в данном случае. Людям нравится у нас работать.
«Балтимор»
Телефон: (812) 449-59-60;
Компания основана в 1995 году в Санкт-Петербурге. Основной владелец – Алексей Антипов, часть акций принадлежит его партнеру Мареку Гетке и Миладе Гудковой. «Балтимор» имеет производственные мощности в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Узбекистане. Производит кетчуп, томатную пасту, майонез, горчицу, уксус, овощные соки («8 овощей») и консервированные овощи. По собственной оценке компании, «Балтимор» занимает более 50% российского рынка кетчупов, 30% рынка томатной пасты и 5% рынка майонезов. Стоимость брэнда «Балтимор» – $31 млн. По предварительным данным, в 2005 г. оборот компании составил порядка $115 млн.
Алексей Антипов
Родился в 1965 году в Ленинграде. Окончил Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов, кафедру экономики управления на предприятии.
В 1995 году основал и возглавил компанию «Балтимор». Женат, воспитывает четверых детей.
Томатные ассоциации
Когда компания заказала исследование о том, какие ассоциации у людей связаны со словом «Балтимор», оказалось, что у 50% это слово связано с кетчупом, 40% опрошенных оно напоминает о программе «Городок», и только 5% сказали, что это название города.
Словообразование
«Мы, славяне, – братья навеки, нас Балтийское море объединяет, а «Балтимор» – это сокращенно Балтийское море. Так что название абсолютно правильное. Главное, за 14 лет оно мне не надоело», – говорит Алексей Антипов.
Соперник
В юности Алексей Антипов играл в регби против команды, которая называлась «Балтимор».