От хорошего к великому... и обратно

Известный американский бизнес-консультант Джим Коллинз в своих исследованиях старался определить, что делает компании среднего уровня лидерами и почему некоторые из них становятся великими. Сейчас он наблюдает, как некоторые из тех, что он ставил в пример, оказались уязвимыми перед лицом кризиса. Из великих они становятся хорошими, средними, плохими – вплоть до банкротства и забвения. «Постарайтесь понять, что с ними произошло, – тогда, возможно, вам удастся избежать их участи», – предупреждает он.

До того как разразился кризис, Джима Коллинза можно было считать бизнес-консультантом с непререкаемым авторитетом. Его книга «От хорошего к великому», переведенная на 32 языка и изданная общим тиражом 2,5 млн. экземпляров, более шести лет не покидала список деловых бестселлеров журнала BusinessWeek. Однако сейчас две из одиннадцати рассмотренных в этой книге компаний (Fannie Mae и Circuit City) уже дошли до краха. Остальные пока на плаву, но называть их «построенными навечно» язык уже не поворачивается. Такие события, естественно, вызывают вопросы относительно качества исследований Джима Коллинза. Но, как ни удивительно, гуру не утратил расположения практиков бизнеса. Его недавнее выступление на конференции Entrepreneurs’ Organization в Аризоне было встречено шквалом аплодисментов, а после этого Коллинза буквально засыпали вопросами. Возможно, причина такого теплого приема кроется в том, что мэтр трезво оценивает нынешнюю ситуацию, он не источает оптимизм и не обещает, что кризис «рассосется» через пару лет.

Книги, написанные вами, преимущественно посвящены крупнейшим корпорациям. Есть ли в ваших исследованиях нечто актуальное для небольших предпринимательских компаний?

Все организации, про которые я писал, когда-то были мелкими частными компаниями, и мои исследования прослеживают их путь с тех времен. Когда-то давно, читая лекцию по малому предпринимательству, я задался вопросом: как можно понять, насколько хороша или плоха та или иная компания? Один из способов – взять наиболее успешные бизнес-организации, такие как HP, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, и понять, что их основатели делали иначе, чем остальные, что превратило их детища в глобальные корпорации.

В бизнесе есть два подхода. Первый можно условно назвать «путь картинок-раскрасок» – он понятен, по нему идут многие, это способ гарантированно сделать карьеру, и в конце концов получится неплохая картина жизни. Но получится ли шедевр? На мой взгляд, единственный способ сделать из своей жизни шедевр, великолепное произведение искусства – начать с чистого листа, самому прокладывать свой путь. Таким образом, в моих исследованиях нет ничего такого, что в принципе не относилось бы и к малым предприятиям.

Но если хотите, я могу выделить пару специфичных вещей. Во-первых, чем больше вы отматываете назад историю того или иного бизнеса, возвращаясь к его истокам, тем более важной становится концепция «кто, а не что». Не так важно, что вы делаете, – гораздо важнее, кто это делает. Когда в вашей компании работает всего три-четыре человека, нельзя допустить, чтобы хотя бы один из них был не на своем месте. Если у вас сто человек и кто-то из них не на своем месте, это не столь критично – ведь это всего 1% от вашей команды. Но если у вас четыре человека и один из них не справляется с возложенными на него обязанностями, это уже 25% персонала, и в этом случае негативный эффект для бизнеса гораздо более ощутим.

И второе, на что я хотел бы обратить внимание: компании, которые «построены навечно», точно так же уязвимы, как и старт-апы. И в хорошие времена, и в плохие мы должны исходить из того, что худшее может случиться с каждым. Когда Microsoft было пять лет от роду, Стив Баллмер проанализировал бизнес-план, который они набросали вдвоем с Биллом Гейтсом, и пришел к выводу, что им необходимо нанять 17 человек для реализации задуманного. Между ними завязалась перепалка: Гейтс утверждал, что они не могут позволить себе нанять столько народа, компания обанкротится. Баллмер отвечал, что в противном случае все их планы останутся лишь планами. Итогом этого спора стало стратегическое решение. С тех пор Гейтс и Баллмер стали следить за тем, чтобы на банковском счету Microsoft было не меньше денег, чем нужно компании, чтобы прожить целый год, не получая ни пенни дохода. Потому что такой вариант всегда возможен.

У разных компаний разные бизнес-модели, разные рынки. Неужели все уязвимы в равной степени?

С кем-то все случается раньше, с кем-то позже. Помню, как в 2000 году, как раз в момент краха доткомов, я выступал перед венчурными предпринимателями, пересказывал им идеи, которые позднее легли в основу книги «От хорошего к великому». Они выслушали меня и сказали: «Это все очень интересно, но у нас заканчивается кэш. Пузырь лопнул, и теперь мы все умрем. Что ваши исследования говорят по этому поводу?» По существу мне было нечего им ответить, кроме как: «Ну простите, вот такой облом!» Однако чем больше я об этом думал, тем лучше понимал, что технологические компании испытали на себе то, что должно было случиться и с остальными, – только большинство из них об этом пока не догадывались.

Нынешний кризис уже не выбирает жертвы по отраслевому признаку – теперь все очень уязвимы, даже самые великие компании пропадают. Теперь они идут вспять – из великих превращаются в хорошие, в средние, в плохие, пока их не настигает крах. Это главная тема моего нового исследования: мы хотим понять процессы, механизмы. То, что сейчас происходит с экономикой, – это болезнь, рак, поэтому надо выяснить, каковы симптомы, как проводить диагностику, как эту болезнь остановить. В этом исследовании мы смотрим в лицо реальности. Великие компании падут. Великие общества падут. И пока что мои наблюдения показывают следующее. Построите вы великую компанию или провалите все свои начинания, захлебнетесь в ворохе проблем или сможете воспользоваться возможностями – ответ в большей степени зависит от того, что вы делаете с собой сами, а не от того, что с вами делает окружающий мир.

Феномен, о котором вы говорите, очень интересен. Вы утверждаете, что великие компании имели нечто особенное, что позволило им выделиться среди прочих. Почему же они оказываются подвержены деградации, какие изменения толкают их на этот путь? Или, может, выводы, сделанные в результате ваших исследований, неверны?

Нет, я уверен, что это не ошибка исследования. Но вы задали хороший вопрос – это и для нас очень важно, я надеюсь оставить после себя идеи, которые проживут дольше меня и останутся верными с течением времени. Поэтому мы постоянно задаемся вопросами о наших методиках и проверяем их.

Говоря о причинах деградации, я могу выделить два фактора. Легко представить себе, что великие компании разрушаются, потому что становятся самодовольными, жирными, ленивыми, перестают заниматься творчеством и инновациями. И действительно, если не делать ничего нового, крах неизбежен. Но чаще великие компании разрушаются не по этой причине. Они разрушаются из-за перенапряжения, они стремятся к слишком многому, выходят за пределы возможностей людей, капитала, роста. Великая компания скорее умирает из-за неспособности переварить слишком много возможностей, чем из-за их недостатка. Поэтому, когда вы делаете большой рывок, или большое приобретение, или затеваете большой новый проект, помните об этом. Ответьте себе на вопрос – зачем вы это делаете? Вам интересно? Так, может быть, вы занимаетесь этим просто от скуки? Когда я вижу навязчивое стремление к росту, излишнюю агрессивность, позицию «мы так хороши, что можем делать все что угодно», меня это очень тревожит.

И второй фактор, который можно использовать как первый индикатор здоровья компании. Нужно задаться вопросом – сколько ключевых позиций в вашей компании? Сколько из них заполнено правильными людьми? 92%? А каковы ваши планы на остальные 8%? И каковы ваши планы на замену этих 92% позиций, если что-то случится? За этими показателями нужно следить. Если процент позиций, занятых правильными людьми, начинает падать, это тревожный звонок. Почему менеджер среднего звена вдруг принимает решение уйти из компании? Возможно, есть что-то, что не видно генеральному директору, но видно руководителю среднего звена. Когда вы начинаете терять людей, это может быть одним из главных признаков, что у вас не все благополучно, и если вы этот факт игнорируете, то вы делаете шаг к провалу.

Как создать в компании культуру, которая поможет выстоять в тот момент, когда во внешнем мире бушует буря?

В книге «От хорошего к великому» мы изучали те отличия, которые позволяли компаниям развиваться независимо от того, что происходило в мире. Сейчас нас ожидает множество перемен. Но, например, Procter & Gamble была основана в 1837 году, до начала Гражданской войны в США. С тех пор изменилось многое – и посмотрите, где они сейчас. Johnson & Johnson основана в 1886 году. Как им удается переживать все эти перемены? Нужно помнить о двух сторонах медали. С одной стороны, нужно выделить самое главное в том, что вы делаете, и сохранять это, не менять и не отступать. С другой стороны – стимулировать развитие. Если вы понимаете, что с течением времени многое изменится, нужно определить, что не изменится. Какие вещи не являются предметом для переговоров, компромиссов, пересмотра. Как правило, это ценности компании, они определяют не то, что вы делаете, а то, какие вы, на чем вы стоите. В основе любой великой компании – набор ценностей. Если потерять эти ценности, потеряется душа, если потеряна душа, то потеряно все. Быть верным ценностям важнее, чем выживание. И ключ в том, чтобы оставаться верным ценностям и при этом преследовать дерзкие цели – BHAG (Big Hairy Audacious Goals, «большие, волосатые, дерзкие цели» – термин из книги «От хорошего к великому» – прим. ред.). Необходимо быть постоянно сфокусированными на больших, долгосрочных целях – чего мы хотим достичь. Это важнее, чем краткосрочные цели – как нам пережить завтрашний день. В 1945 году Boeing потеряла 93% дохода. Сейчас многие жалуются на то, что потеряли 10%. Да, это тоже нелегко пережить, но что это в сравнении с потерей 93%? Билл Аллен, глава Boeing, использовал кризисный момент компании для постановки BHAG. На тот момент Boeing не производила ни одного гражданского коммерческого самолета, только военные. Но Аллен в кризис поставил перед своей компанией долгосрочную цель, на 25 лет вперед, которая должна была сделать компанию лидером на рынке гражданской авиации, и достиг ее. А вы можете назвать сейчас свою цель на 15-25 лет?

В 1988 году страховая индустрия в Калифорнии переживала большое потрясение – вводился законопроект 103, по которому функции регулятора передавались Страховому департаменту Калифорнии, который среди прочего устанавливал страховые тарифы. Это должно было привести к снижению ставок примерно на 20%. Все компании были возмущены этим, жаловались, собирались оспорить конституционность нового закона в Верховном суде. Но Питер Льюис, глава компании Progressive, посмотрел на ситуацию с другой стороны. Ему нужно было понять, что именно происходит, поэтому он позвонил своему бывшему однокурснику, который оказался по другую сторону баррикад и работал над принятием законопроекта. «Привет, – сказал Льюис. – Я тут пытаюсь понять, что происходит, не мог бы ты объяснить мне, в чем дело?» Друг ответил: «Конечно, это очень просто: вас все ненавидят. При несчастном случае страховщики ведут себя так, как будто во всем виноват клиент. Клиентам приходится делать все, чтобы страховой индустрии было удобно, поэтому они вас ненавидят. И пока вы не признаете этого, вы не выберетесь из кризиса». Через пять лет Питер Льюис сказал, что законопроект 103 – это лучшее из того, что произошло с его компанией. Благодаря тому телефонному разговору в Progressive признали, что их ненавидят, и изменились – перестроили всю свою работу и стали очень отличаться от других страховых компаний. Теперь они могли сказать: «Посмотрите, как мы использовали этот сложный момент, чтобы стать лучше. Мы были на 17-м месте в индустрии, а теперь мы на третьем. Почему? Потому что мы нашли в себе силы посмотреть правде в лицо, пока все ныли и жаловались на якобы несправедливый законопроект». Они пережили этот кризис, не пытаясь повлиять на окружающих, а показывая им, что способны изменить себя.

Вы часто напоминаете о том, что на ключевых местах в компании должны быть правильные люди. У многих сейчас проблема с тем, чтобы привлечь или удержать таких людей, просто не хватает на это денег. Как быть?

Давайте вспомним, как на этот вопрос ответила одна из великих компаний, которая на тот момент еще не была такой сильной. Сразу после Второй мировой войны Hewlett Packard находилась в достаточно тяжелом положении. Они размышляли над тем, как сократить издержки – может быть, стоит провести сокращения, чтобы пережить кризис? Но в этот момент освободились замечательные ученые, прежде работавшие на оборонную промышленность. И в HP развернули вопрос на 180 градусов – не стали спрашивать: «Как мы можем позволить себе нанять этих людей?», а спросили: «Как мы можем позволить себе не нанять их?» Они понимали, что такая возможность бывает раз в жизни, и сократили все возможные расходы, но наняли этих ученых, которые составили основу команды HP, совершившей множество прорывов с 1945 по 1965 годы.

Основное препятствие для роста предприятия – не отсутствие технологий или неблагоприятная рыночная ситуация, а неумение найти правильных людей на ключевые позиции. Сейчас, в кризис, для этого открываются великолепные возможности. Возможно, это самая благоприятная ситуация для найма сотрудников за последние сто лет. Благодаря сложной экономической ситуации можно привлечь в свою компанию прекрасных людей. Все постоянно боятся упустить рыночную возможность, тогда как нужно бояться упустить возможность нанять правильных сотрудников. И это то, что отличает великие компании: они всегда концентрируются на том, чтобы собрать в своем «автобусе» правильных людей, а с неправильными расстаться. Они не волнуются о том, куда этот автобус поедет, до тех пор, пока не соберут тех, кто им нужен.

Кризис может быть вашим другом, но это во многом зависит от того, к какой категории относится ваша компания. В первую категорию попадают компании, которые и в кризис чувствуют себя сильными, поэтому они рассматривают это время как возможность для роста. Если у вас есть ресурсы и возможности для развития, если вы хорошо и консервативно управляли бизнесом в благоприятные годы, то теперь можете использовать плохие времена с максимальной выгодой для себя. Остается только найти ответ на вопрос, как использовать кризисное время на благо компании. Ко второй категории относится большинство компаний. Это те, кто еще не на краю гибели, но не имеют значительных ресурсов для развития. Вторые находятся в более жесткой ситуации, чем первые, они должны думать не только о том, что могут сделать, но и о том, что необходимо предпринять, чтобы выжить. В нашем исследовании мы обнаружили компании, которые не могли позволить себе использовать все возможности, поскольку им нужно было делать то, что они должны, а не то, им что хотелось бы, чтобы извлечь пользу из кризиса. Но они решили, что извлекут урок и, когда ситуация улучшится, не будут поддаваться неврозу и паранойе, не будут жить в хорошие времена как в плохие и больше не допустят ситуации, когда «мы должны» превалирует над «мы могли бы». Это вопрос культуры, а не структуры. Если вы переживаете кризис как компания второй категории, вы не сможете воспользоваться ситуацией и привлечь в компанию лучшие кадры. Но если вы выживете и достигните точки благополучия, то полученный опыт позволит вам в следующий раз встретить тяжелое время во всеоружии. Кризисы сменяют один другой, и с наступлением нового у вас будет шанс перейти из второй категории в первую.

Бизнес – это долгая игра, сейчас вы в начале первого тайма, сезон только начался. И пока вы не выбыли из соревнований, вас ждут новые состязания, к которым нужно быть готовыми. Тогда в следующий раз у вас будет некий буфер, необходимые ресурсы, и вопрос встанет по-другому: у меня есть 14 великолепных людей, которых я могу нанять, стоит ли нанять их всех сразу? Сейчас вы больше заняты вопросом «мы должны», а не «мы можем», но в следующий раз должно быть наоборот.

Какие, на ваш взгляд, типичные ошибки допускают предприниматели во времена кризиса?

Самая распространенная ошибка заключается в том, что когда компания выходит из кризиса и возвращается к благополучию, она может вернуться к той же неэффективной схеме ведения дел, из-за которой в кризис оказалась во второй категории. Другая типичная ошибка – это забыть о том, что изначально привело вас к успеху, и судорожно искать новые пути развития. Может, нас спасут инновации? Или новый рынок? Или поглощение конкурента? В момент, когда вы напуганы, очень важно вести себя так, как будто вы не боитесь. Однажды я встретился с предпринимателем, который возвращался из довольно опасной охотничьей экспедиции в джунгли, и спросил его: «Извлекли ли вы нечто полезное из своей опасной экспедиции, что может помочь вам в бизнесе?» И он ответил: «Как бы тебе ни было страшно, что бы ни происходило, нельзя переключать оружие в режим автоматической стрельбы – в каждый выстрел нужно выпускать только одну пулю».

Какую тактику вы бы посоветовали перенять компаниям, которые хотят использовать этот кризис для быстрого роста?

Прежде всего, следует быть реалистом. Чтобы добиться успеха, нужно постоянно толкать маховик в одном направлении. Оно должно быть выбрано правильно, с умом, но самое главное – не переставая толкать маховик. Постепенно он делает один оборот – очень медленно. Вы продолжаете толкать и толкать, и потихоньку он делает второй, третий. Через какое-то время он раскручивается на полную скорость. И тут вас спрашивают: какой из ваших толчков был ключевым, привел к успеху? Это бессмысленный вопрос. Великие компании строятся день за днем, усилие за усилием, клиент за клиентом, решение за решением. Возможно, вы уже так давно этим занимаетесь, что вам начинает казаться, что ваши усилия напрасны. Но посмотрите на примеры великих предпринимателей. Основателю Walmart понадобилось семь лет, чтобы из одного магазина стало два. За двадцать пять лет истории этой компании было открыто всего 38 магазинов. Starbucks открыл пятую кофейню через 13 лет существования. И те, кто думает, что можно пропустить эту стадию медленного роста, еще не вышли из подросткового возраста. Это всего лишь прекрасные фантазии.

Насколько важна точность прогнозов, способность предвидеть развитие ситуации?

Когда мир столь нестабилен, можно подумать, что преуспеют те, кто может предсказывать будущее, у кого есть видение и кто ему следует. Мысль, конечно, интересная, но этому нет никаких доказательств. Исследования показывают, что преуспели вовсе не те, кто точнее других мог прогнозировать будущее. Мнение о том, что ты должен быть умнее и опережать конкурентов, просто не выдерживает проверки фактами. Куда важнее не предсказывать будущее, а быть готовым к тому, что даже и не можешь предположить. Лучший способ такой подготовки – иметь в команде правильных людей, которые могут справиться с любыми неожиданными трудностями.

Сейчас такое время, когда многие чувствуют уныние и растерянность. Что может вдохновлять и мотивировать предпринимателей в этот период?

В 1994 году я встречался с Питером Друкером – он был так щедр, что уделил мне целый день. И в конце этого дня он сказал: «Мистер Коллинз, мне пришло в голову, что вы тратите слишком много времени, волнуясь о том, как выживать, как достичь выбранных целей и как быть успешным. Почему бы вам не тратить больше времени, думая о том, как быть полезным?» Сейчас, в кризисное время, мы все волнуемся, наш выбор зачастую обусловлен обстоятельствами, в которых мы находимся. Все боятся. Если вы не боитесь, это лишь означает, что вы пока не очень-то понимаете, что происходит. Но в тот день Питер Друкер ударил по подлокотнику и воскликнул: «Пожалуйста, мистер Коллинз, сделайте одолжение – перестаньте волноваться так о том, чтобы выжить, перестаньте волноваться об успехе – идите и научитесь приносить пользу». И сейчас я могу посоветовать вам то же самое: вы должны быть полезными. Вы должны создавать что-то стоящее.