Андрей Мудрый: Работать можно и за "спасибо", при условии, что их сотня

 Мы очень быстро выходим на уровень заработка, который нам комфортен. Когда человека устраивает зарплата, то, если ее увеличить, работать он лучше не станет. Достаточно писать поощрительные письма, хвалить на совещаниях. У меня есть знакомый, который рассказывал о том, что у него есть 100 способов сказать человеку «спасибо»: подойти и поблагодарить, зайти в курилку и поблагодарить публично, написать письмо и так далее.

 Приходишь в компанию, спрашиваешь, какие ценности, и, если ценности нормальные, все у компании будет в порядке. Ценности той же «Икеи» – простота, неожиданность, честность. Ее владелец, состояние которого 28 миллиардов долларов, когда приехал на открытие магазина в одном из городов России, стоял на кассе и паковал товары в пакеты. Очень важно, чтобы первое лицо было идеальным отображением ценностей. Часто наоборот. Я работал с компанией, где прописная ценность – профессионализм, но владелец – женщина, у которой одна ценность: «Хочу, чтобы меня любили». И профессионализм ей не нужен, а нужны сотрудники, которые ей будут говорить: «Как вы хорошо выглядите!» Такая ценность, как профессионализм, должна поддерживаться тем, что руководитель занимается повышением квалификации, ходит на обучение, книжки читает.

Хороший способ нематериальной мотивации, когда люди работают с людьми. Если есть первое лицо, с которым приятно работать, он интересен как человек, у которого можно многому научиться, то люди готовы работать с ним за меньшие деньги. Главное для руководителя – быть честным. Он не должен быть веселым или строгим, а таким, какой есть, лишь бы его действия и поступки были адекватны и совпадали с тем, что он хочет от компании.

 В некоторых компаниях сущест­вует проблема – как сделать так, чтобы сотрудники приходили и уходили вовремя. Рецепт простой – делайте то же самое, а еще лучше – приходите чуть раньше и уходите чуть позже. Если вам не нужно часто бывать на работе, то в те дни, когда вы все-таки появляетесь в офисе, делайте именно так. Планируйте свой день, планируйте совещания – будьте образцом. Это тяжело, можно попытаться обойтись без этого, но тогда придется откупаться материальной мотивацией. Если ты хочешь получить эффект бесплатно, создавай ценности и придерживайся их. Если сам, как первое лицо, не будешь соответствовать ценностям – придется платить тем, кто их станет транслировать подчиненным вместо тебя.

 Мой друг в кризис отказался от покупки дорогого автомобиля, и не потому, что нет денег, – просто понимает, что сейчас это неуместно. Когда человек приходит и объявляет, что в компании сложный период, нужно сократить расходы, урезать зарплаты и кого-то даже уволить, а потом покупает новую машину – это колоссальный фактор демотивации. Не надо путать честность и заигрывание с персоналом. Отказ от новой машины – чест­ность. Начать вдруг с подчиненными разогревать пирожки в микроволновке – заигрывание. Еще один мой клиент всегда на свой день рождения улетал отдыхать, но, когда кризис грянул, я ему предложил: «Давай в этом году ты отдыхать не поедешь. Лучше устрой званый ужин и позови сотрудников компании». Это стало бомбой. Конечно, он мог себе позволить улететь, но понял, что ситуация изменилась и ему, как владельцу, нужно адекватно реагировать на изменения и быть с людьми.

Отличный способ нематериальной мотивации – «игры на деньги», то есть всякие конкурсы. Однажды я договорился с владельцами компании, где работал, что когда отдел продаж достигнет определенной планки, то первые лица придут и подарят красивую бутылку виски. Стоимость виски оказалась совершенно не соизмерима с теми успехами, которых отдел добился. У своих клиентов я внедрял еще один способ. Директор берет пятьсот рублей, ставит на купюре свою роспись и объявляет: кто продаст самый дорогой телевизор за день, тот и получит эти деньги. Человек продает телевизор, я подхожу к нему и тут же отдаю деньги. Если есть кто-то, кто в тот же день продает еще более дорогой телевизор, забираю эти пятьсот рублей и отдаю более успешному продавцу.

 Моя компания-клиент план продаж переводила в километры, и лучший сотрудник мог в течение дня пользоваться «лексусом» с водителем генерального директора. Еще был интересный спор директоров двух магазинов. Они договорились, что ставят себе планы и тот, кто план не смог выполнить, приходит к другому и моет ему магазин. Когда сотрудники об этом узнали, началось такое рубилово. Никто ведь не хотел, чтобы его директору пришлось работать уборщиком.