Противостояние кризису. Как выживают предприниматели в условиях кризиса?
Мой товар всегда будет пользоваться спросом. Мы закупаем обувь у нескольких компаний. За четыре года на рынке установились хорошие отношения с поставщиками, сложилась профессиональная команда, мы открыли несколько точек в спальных районах столицы, планировали выходить в другие города. Кризис грянул, как всегда, не вовремя. Ни о каком расширении речь сейчас не идет, хотя спрос на детскую обувь остается стабильным и даже слегка подрос – ведь люди начинают экономить и переходят на более дешевую и, значит, менее долговечную продукцию. Однако поставщики заламывают такие цены, что мы скоро превратимся из магазина экономкласса в бутик. Часть покупателей перешла на заказ обуви в интернет-магазинах: это дешевле и качество хорошее.
Поняв, что жить в прежнем режиме нельзя, я разработал два принципиально новых направления для нашей компании. Сами идеи, конечно, не новы, они описаны в большинстве мало-мальски приличных книжках по бизнесу. Но мало кто применяет их на практике. Видимо, предпринимателям действительно нужен кризис, чтобы включить мозги и начать думать…
Идея первая – организовать продажи так, чтобы клиенты вместе с покупкой получали какой-либо бонус. Накопительные карты, подарочные сертификаты и прочие маркетинговые уловки – это все прошлый век. Общество уже начало перестраиваться на меньшие траты. Сейчас стимулировать потребление – значит раздражать и отталкивать покупателя. Я пошел по другому пути – установил в торговом зале телевизор и начал крутить по нему образовательные программы для детей и мультфильмы про Маззи для начинающих изучать английский язык. Почему образовательные, а не развлекательные? Дети не приходят в магазин сами, их приводят родители. Их я и должен увлечь. Когда родители слышат, как их ребенок начинает повторять английские фразы из мультика, они говорят: «Какой хороший магазин!» Наша жалобная книга уже вся исписана хвалебными отзывами!
Затем рядом с пуфами для примерки обуви я поставил низкие детские столики и разложил книжки, альбомы, наборы карандашей (но не краски, они могут испортить обувь) и тряпичных кукол, которые надеваются на руку. Последнюю идею, честно признаюсь, украл в одном парижском торговом центре. На Новый год друзья подарили игровую приставку Wii – я и ее установил в нашем крупнейшем отделении. Теперь дети за руку тянут родителей в наш магазин. Часто такие внеплановые заходы заканчиваются покупкой. Стоят все эти ухищрения копейки, а отдача огромная.
Следующий шаг – открытие интернет-магазина. Могу с уверенностью сказать: у компании, которая еще не вышла в интернет, нет будущего. В конечном счете мы «все там будем». По сравнению с магазином «офлайновым» создание интернетмагазина почти ничего не стоит, затраты минимальные. А посмотрите, сколько форумов посвящено интернет-покупкам. Люди всерьез рассматривают онлайн-шопинг как альтернативу хождению по магазинам. У меня есть планы выйти на западных интернет-оптовиков, закупать у них продукцию, не представленную на российском рынке или продающуюся по диким ценам. Я провел маркетинговое исследование, чтобы понять, какая обувь пользуется наибольшим спросом у интернет-покупателей. Устраивал опросы наших клиентов – мы просили их ответить на вопросы анкеты при покупке. В результате я выяснил, что, например, зимнюю обувь предпочитают покупать в обычных магазинах, а вот резиновая (сапоги, калоши) идет на ура в точках онлайн-продаж. Мы уже связались с оптовыми интернет-магазинами и планируем продавать их продукцию. Думаю, реальные результаты этих «реформ» станут видны к ноябрю. А там и кризис, надеюсь, пойдет на спад…
В августе 2008 года я ощутил, что наступают тяжелые времена, хотя наше правительство отрицало реальность экономического кризиса. В сентябре – октябре тучи стали сгущаться.
Я понял, что нельзя, спасая свой бизнес, действовать по шаблону – поднимать цены и срезать затраты. Наоборот, нужно придумать новую эффективную систему, как заработать на кризисе. В трудные времена среди клиентов лизинговых компаний появляется огромное число неплательщиков и, соответственно, растет объем дорогостоящего конфискованного имущества. Почему дорогостоящего? Потому что в лизинг берут не только легковушки за 500 000 руб., но и строительные краны по 500 млн за штуку. Нельзя, чтобы такое имущество простаивало! Кризис кризисом, а люди не перестают работать: строители строят, фермеры выращивают, а владельцы магазинов – закупают продукты, топ-менеджеры компьютеризируют свои компании... Им всем нужна техника: тягачи, бульдозеры, тракторы, линии офсетной печати, холодильники, серверы и т. д. Но в кризис все начинают считать деньги, поэтому буквально на глазах вырос спрос на б/у технику. Конфискованное у неплательщиков оборудование лизинговых компаний – очень выгодное предложение, такая техника на 30–40% дешевле новой.
Я решил организовать брокерскую компанию. Мы с моим одноклассником и компаньоном Андреем Евсиковым решили действовать через интернет: это не требует особых затрат, оперативно и удобно. Так возник портал lk-broker.ru. Мы были первыми, быстро набрали обороты и продолжаем оставаться лидерами. Это признают и наши клиенты, и такие лизинговые монстры, как ГК «Интерлизинг» и «ШРЕИ Лизинг». Лизинговых компаний по всей России множество, конфискованного имущества еще больше, но никто никогда не создавал подробной базы данных конфиската. Сегодня в базе lk-broker.ru 2 000 наименований, через полгода их будет 10 000 – самая полная и актуальная база в России. Мы проводим 30 сделок в месяц.
А теперь, внимание, вопрос: как мы добились успеха, когда все вокруг разоряются? Для начала приучили себя к мысли, что работать надо и днем и ночью. Мой номер телефона, например, указан на сайте с пометкой «круглосуточно». Затем мы разделили сферы влияния. Андрей начал заниматься сайтом, удобной навигацией и интернет-продвижением. Я – всем остальным. За годы работы у меня сложились тесные отношения с ведущими лизинговыми компаниями, банками и производителями.
Моя цель – помочь клиенту найти нужную технику на оптимальных условиях. Наивно полагать, что лизинговые компании продают б/у технику по рыночной цене. Конечно, они хотят на этом заработать. И все трое участников в цепочке «клиент – лизинговая компания – LK-Broker» знают, что стоимость завышена. Никто не купит экскаватор с побитым ковшом за те деньги, которые просит за него лизинговая компания.
У нас на сайте висят правила торга. И не было еще такого случая, когда мы не помогли договориться двум сторонам. Если какойто техники нет в каталоге, мы ее находим по своим каналам: в лизинговых компаниях или у производителя. Клиенты уже знают, что ниша эта не пустует, игроков на ней достаточно. Так вот, об аренде. Я регулярно получаю релизы о ситуации на рынке недвижимости. Как только наметилась тенденция к снижению цен, я пошел к арендодателю и попытался «прогнуть» под свои условия. Тот ответил мне: «Ищите другой офис». Я сначала удивился его опрометчивости, но потом понял, что он имел в виду. Поиски нового офиса по ценам, которые якобы сейчас на рынке, заняли три месяца. И – «по нулям». Ни одного варианта. Где они, эти офисы, по 11 000 руб. за квадратный метр? На бумаге, в новостях и в базах данных агентств недвижимости. Но не в реальности. В итоге я нашел недорогой вариант тура с чартером и бартерной развлекательной программой, обставил все как эксклюзивный отдых и предложил арендодателю. То ли бонус подействовал, то ли он прознал о моих активных поисках, но цену мне удалось сбить с 25 000 до 21 000 руб. за квадратный метр. Мой бизнес – самый что ни на есть малый. Шесть сотрудников, не больше полусотни клиентов. Делаем рекламные макеты, иногда альбомы, постеры, обложки дисков. В августе 2008 года годовой оборот компании составлял $500 000. Долгосрочных контрактов у нас никогда не было, заказы были регулярные, но разовые. Постоянные клиенты есть, но ни один из них не гарантирует, что придет к нам еще раз. Кризис мы заметили в начале 2009 года, когда подошли к концу заказы из прошлогодних рекламных бюджетов, а новых уже не было. Объем проектов у нас сокрамогут на нас рассчитывать: мы находим то, что им нужно, и помогаем сбить цену. И не берем с них ни копейки.
До кризиса предприниматели жаловались на высокую арендную плату. Встречи с друзьями-бизнесменами всегда заканчивались разговором о том, есть ли предел наглости застройщиков.
Через полгода после начала кризиса цены на аренду упали почти на треть, а жить предпринимателю легче не стало. Ведь на столько же снизились и мои доходы по сравнению с летом 2008 года. Мы пытаемся переориентироваться на российский рынок, но пока безуспешно, да и ниша эта не пустует, игроков на ней достаточно.
Так вот, об аренде. Я регулярно получаю релизы о ситуации на рынке недвижимости. Как только наметилась тенденция к снижению цен, я пошел к арендодателю и попытался «прогнуть» под свои условия. Тот ответил мне: «Ищите другой офис». Я сначала удивился его опрометчивости, но потом понял, что он имел в виду. Поиски нового офиса по ценам, которые якобы сейчас на рынке, заняли три месяца. И – «по нулям». Ни одного варианта.
Где они, эти офисы, по 11 000 руб. за квадратный метр? На бумаге, в новостях и в базах данных агентств недвижимости. Но не в реальности. В итоге я нашел недорогой вариант тура с чартером и бартерной развлекательной программой, обставил все как эксклюзивный отдых и предложил арендодателю. То ли бонус подействовал, то ли он прознал о моих активных поисках, но цену мне удалось сбить с 25 000 до 21 000 руб. за квадратный метр.
Мой бизнес – самый что ни на есть малый. Шесть сотрудников, не больше полусотни клиентов. Делаем рекламные макеты, иногда альбомы, постеры, обложки дисков. В августе 2008 года годовой оборот компании составлял $500 000. Долгосрочных контрактов у нас никогда не было, заказы были регулярные, но разовые. Постоянные клиенты есть, но ни один из них не гарантирует, что придет к нам еще раз.
Кризис мы заметили в начале 2009 года, когда подошли к концу заказы из прошлогодних рекламных бюджетов, а новых уже не было. Объем проектов у нас сократился ровно вдвое. А задолженности по платежам со стороны клиентов к июню выросли на 30%. Я по натуре человек творческий и, пока все было хорошо, в бизнес-процессах особо не разбирался. Теперь понимаю, в каком парнике я рос – заказчики всегда мне платили! Сейчас приходится выбивать, звонить, ругаться.
Дошло до того, что образовалась финансовая дыра и я впервые за два года не выплатил своим ребятам зарплату вовремя. Правда, ни зарплату, ни сотрудников не сокращал, что уже считаю достижением. Антикризисный руководитель из меня никудышный, нанимать какого-то уникального менеджера – мы не в том статусе, да и денег бы не хватило.
Но все-таки одно антикризисное решение я принял. Когда пришло время продлевать договор аренды, я отказался от офиса. Распустил команду по домам, наладил связь через Skype и внешний сервер, под оборудование освободил гостиную в собственной квартире. По моим расчетам, за год мы должны сэкономить на аренде 2 млн руб.
А мой товарищ поступил еще радикальнее – работников распустил по домам, сдал свою московскую квартиру, уехал в Гоа и руководит бизнесом оттуда. Если работник ответственный и дело ему интересно, он сам себя организует. Для этого необязательно каждый день ездить в офис.
В качестве антикризисного решения я предлагаю своим клиентам дополнительные бонусы. Например, у нас есть партнеры в ресторанном бизнесе, я договорился с ними о бесплатных барменских уроках, мастер-классах, дегустациях – и вожу на них клиентов. Им это нравится. И даже если рекламный бюджет у клиента ограничен, он выбирает мою компанию, потому что знает, что его ждет бонус.
Однажды мы устроили бесплатный пикник для целого отдела фирмы-клиента, я пригласил знакомого диджея, получилось здорово. Разумеется, больших денег такой подход не приносит, но в условиях кризиса, когда приходится биться с конкурентами за каждый заказ, важна любая мелочь.
В феврале – марте этого года я понял, что, если срочно не принять какие-то меры, долго не протянем. Компания существует на рынке больше трех лет, и за это время мы только росли. Когда прибыль начала падать, я был к этому не готов. И хотя мы не влезали в долги и не раздували штат, компания оказалась под угрозой.
Первым делом я обратился в банк за кредитом – и слух о том, что кредиты сейчас дают с большой неохотой, подтвердился. Мне не просто не дали кредит, руководитель территориального отделения банка прямым текстом озвучил его «стоимость» – сумму, которую я должен был вручить ему лично, чтобы мою заявку одобрили.
Мне это показалось диким. Не думал, что все настолько запущено.
В итоге я провел ряд «реформ»: договорился с арендодателем о снижении аренды, сократил ставку одного высокооплачиваемого сотрудника, который занимался поиском клиентов. Сейчас занимаюсь этим сам. Пока результаты не видны, но чисто психологически мне легче от того, что я не бездействую.