«Там, где чего-то не хватает, это можно создать с нуля»
Инна Кузнецова, вице-президент IBM по маркетингу, о своей карьере в Америке и о том, почему женщинам не надо ограничивать самих себя.
Инна Кузнецова окончила факультет ВМК МГУ в 1990 году и мечтала стать математиком. В 1993 году она начала работать в российском отделении IBM, где к концу 1996 года руководила одним из секторов продаж. С 1997 года она работает в IBM в США. Она занималась развивающимися рынками и внутренним стартапом IBM Life Sciences, а в 2007 году после смены ряда руководящих позиций, возглавила бизнес IBM в области Linux. В конце 2009 года Инна Кузнецова стала вице-президентом по маркетингу и продажам системного программного обеспечения — первым русским вице-президентом в штаб-квартире IBM. В начале 2011 года в Москве в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Инны .
Источник:
— Вас часто представляют как первого русского вице-президента в штаб-квартире IBM, как одну из немногих женщин, сделавших успешную карьеру в технической компании. Вам приятно быть исключением из правил?
— С одной стороны, я горжусь тем, что стала вице-президентом IBM, это компания, которой я всегда восхищалась. То, что я «первый русский» и женщина, для меня вторично. Самое главное, когда выходишь на руководящую позицию, становишься исключением, то понимаешь необходимость не втягивать за собой лестницу, а наоборот, помогать другим подниматься.
— Вы начали работу в IBM еще в Москве. Чем этот опыт пригодился Вам в Америке?
— В российском отделении IBM в 1993 году 60 человек отвечали за 6 часовых поясов — по американским меркам это было совсем не много, и мы всегда поражали этими цифрами иностранцев. Из-за малого состава мы как в стартапе часто были друг у друга на подхвате — как в дворовой игре в волейбол, если мяч падал, к нему бежали все. Я отвечала за маркетинговую поддержку продаж одной из серверных линеек, организовывала перевод операционной системы, работала с заказчиками. Но если обоих инженеров не было офисе, и нужно было установить сервер — со страхом открывала инструкцию и делала. Мой опыт в России, в стране, где не было сложившегося рынка, приучил меня к тому, что там, где чего-то не хватает, это можно создать с нуля. Это помогло мне в работе с быстро растущим бизнесом, где постоянно возникает необходимость в новых моделях, новых людях необычных профессий, в изменении статуса-кво.
— Каковы были Ваши первые впечатления от американской IBM?
— Из небольшого представительства я попала в компанию из нескольких тысяч человек, где разделение труда было доведено до совершенства. Я увидела, что, фокусировавшись на чем-то одном, человек может получить более высокий профессиональный уровень в этой области. Потом он может перейти в другую область и научиться работать там. В результате за несколько лет он успевает сделать больше, чем кто-то, кто пытался сделать все сразу, но довольно поверхностно. Ведь в карьере не бывает непрерывного движения вверх, а скорее чередование продвижения и периода горизонтальных перемещений с целью расширить свою область компетенции.
— Кого Вы считаете своим примером в работе? Чему вы научились у этих людей?
— Таких людей немало. Я многому научилась у своих коллег по IBM. Например, Боб Кингстон, мой первый начальник, очень рискнул, взяв на работу меня — человека из России, без местного опыта работы, даже без американских прав на вождение машины, руководителем операций одного из дивизионов на развивающихся рынках. Это научило меня риску, умению поставить на молодого человека с небольшим опытом, но огромным желанием работать.
— Из каких рабочих ситуаций Вы сделали важные для будущей карьеры выводы?
— Один раз мне позвонил мой начальник Пер Ларсен, вице-президент по маркетингу одной из серверных линий, нанявший меня на мою первую директорскую позицию, когда я была в жутком стрессе. Я смотрела на свой огромный список дел и понимала, что не успею всего сделать. Через сутки мне нужно было улетать в Сингапур, сердце у меня колотилось, а голова разрывалась. Мой начальник сказал мне: «Если ты в жутком цейтноте, ты просто не умеешь распределять полномочия. Давай посмотрим, что ты делегировала». «Есть вещи, которые я не могу делегировать, — ответила я. — Например, подготовку вот этой важной встречи. У человека, который по идее должен этим заниматься, нет нужного опыта». — «И как он получит этот опыт, если ты все будешь делать за него?» Я подумала, и поняла, что он прав. Эта встречу, которую готовил мой подчиненный, может быть, прошла не на «пять с плюсом», а на «четыре с плюсом», но прошла. Следующую встречу он подготовил уже лучше, а я усвоила урок делегирования.
— Почему важно доверять своим подчиненным?
— Нет ничего хуже для руководителя, чем уйти, оставив после себя руины. Если на собеседовании человек рассказывает мне о том, что после его ухода работа в отделе рухнула, это значит, он не сумел правильно ее организовать.
— Многие называют главным препятствием для женщин на пути карьерного роста необходимость совмещать карьеру и семью. Было ли это проблемой для Вас?
— А разве у мужчин нет семьи? Если серьезно — в нашем обществе принято самостоятельно выбирать супруга. Этот выбор не менее важен, чем выбор партнера по бизнесу. Стоит спросить себя: имеет ли смысл делить жизнь с человеком, который не уважает ваши главные ценности и стремления? И, одновременно, как же мы будем вести переговоры с партнерами по бизнесу, если не можем договориться с самым близким человеком?
— Как домашние дела распределяются в Вашей семье?
— У нас две карьеры в семье. В зависимости от ситуации, у одного или у другого работа была более интенсивная. Поддерживая друг друга, мы иногда перераспределяем обязанности.
— В своей книге Вы пишете о «лимитирующем факторе», о том, что женщины часто сомневаются в своих силах.
— Мы часто сами ограничиваем себя. Например, мы сравниваем свои потенциальные возможности с тем, чего добились представители нашей группы, в зависимости от того как мы эту группу понимаем: «иммигранты», «женщины», «блондинки», «высокие», «низкие». Если вы не видите вокруг себя женщины, поднявшейся выше определенного уровня, вы думаете, что это предел. На самом деле предела нет. Реальный предел наступит, когда вам самим не удастся чего-то достичь. Раньше я тоже все время сравнивала себя с другими женщинами в группе, а не с группой в целом. Со временем я стала от этого избавляться.
— Почему для многих женщин именно пол становится таким лимитирующим фактором?
— Часто это связано с воспитанием или образованием. Уже в школе нас делят на девочек и мальчиков. Девочек на уроках труда учат шить сарафаны, а мальчиков делать скворечники. Подсознательно мы усваиваем этот урок, что мы часть этой группы. Но школьная система — всего лишь отражение процессов в обществе. В обществе есть и реальные примеры дискриминации. В том, что у женщин возникают комплексы, я бы не стала винить их самих.
— Как Вы относитесь к программам diversity?
— Я рада, что работаю к компании, где diversity отводится такая важная роль. Часто представители меньшинств оказываются в неравных условиях. У них меньше ролевых моделей, меньше контактов, или они стесняются этими контактами пользоваться. Программы поддержки просто ставят их в равные стартовые условия, а дальше все зависит от таланта и их собственных усилий.
— В своем Вы много рассказываете о Рут Лич, первой женщине, занявший пост вице-президента IBM. Почему ее история для Вас так важна?
— Рут Лич стала вице-президентом в IBM в 1943 году — первая женщина вице-президент американской корпорации в истории страны. Я думаю, ей было очень сложно и психологически, и физически. Например, она получала множество писем от незнакомых людей — от предложения руки и сердца, до возмущения тем, что женщина вместо того, чтобы заниматься семьей, занимается работой. Ей приходилось ездить по стране встречаться с заказчиками, а вернувшись домой после шести дней в поезде мчаться на вечернюю встречу в офис. Она не занималась ни борьбой, ни политикой, но просто хорошо делая свое дело и помогая компании в тяжелое время стала ролевой моделью для многих. Если бы не было Рут Лич и женщин, которые за ней последовали, наверное, ни у меня, ни у вас не было бы возможности заниматься тем, чем мы занимаемся.
21/04/2011