Триумф непослушания
С первого дня в детском саду мы боимся, что воспитатель позвонит нашим родителям и скажет: «Ваша дочь (сын) плохо себя ведет». С детства нас учат, что нужно подстраиваться к окружающим, уважать дисциплину и ни в коем случае не нарушать правил. В жизни такая установка может быть полезна, но в бизнесе это не лучшая стратегия.
Sun Microsystems была очень успешной компанией, продававшей рабочие станции и серверы, с большим штатом программистов. Но 95% созданных ими программ продавались строго в комплекте с оборудованием Sun. В середине 90-х инженеры Sun разработали новый язык Java, которому было суждено резко увеличить число пользователей интернета. Встал вопрос о том, как продавать Java. Поиск ответа озадачил Sun. Ведь компания привыкла заниматься «железом»!
Директора Sun решили, что раз у Sun прекрасно отлажен «хардверный» бизнес, продажа программ может повредить развитию компании. Почему? Это приведет к хаосу в сбытовых схемах и ценообразовании. Маркетологи тихо с ними согласились. Уникальная ситуация! Несмотря на то что ожидались высокие доходы, а по ключевым характеристикам Java превосходила конкурентов, никто не высказался за то, чтобы изменить бизнес-модель и заняться программным обеспечением.
<script type="text/javascript"> sas_pageid='11368/91710'; // Page : forbes_pilot/karier/vnutri/statya/home sas_formatid=5199; // Format : 300X250 300x250 sas_target=''; // Targeting SmartAdServer(sas_pageid,sas_formatid,sas_target); </script>
<script src="http://www3.smartadserver.com/call/pubj/11368/91710/5199/S/1292677601/?"></script>
Через несколько недель было принято решение выпустить Java в бесплатное пользование. Они решили, что Java позволит большему количеству людей пользоваться интернетом и это приведёт к увеличению продаж «железа». Бизнес Sun таким образом останется неизменным.
Как известно, Sun поплатилась за косность. За десять лет стоимость компании упала с $200 млрд до $5 млрд. В начале 2010 года Sun исчезла — её приобрел производитель программного обеспечения Oracle, который отказался от производства оборудования и оставил в линейке продуктов только «софт». Жаль, что никто не помог Sun вовремя одуматься.
В чем-то схожая история произошла с Toyota. Компания год за годом планомерно поднималась на вершину автоиндустрии. Но по пути она растеряла готовность нарушать привычный ход вещей. Работники и менеджеры, некогда способные остановить целые заводы при малейшем сигнале о проблемах с качеством, начали осторожничать. Они крайне неохотно делают то, что может нарушить процесс производства и продажи машин. Сейчас мы, что менеджерам компании было известно о существовании брака в сходящих с конвейера автомобилях, но они вели себя как ни в чем не бывало. Итог: из-за того, что никто внутри Toyota не решился нарушить статус-кво, пострадали и репутация, и капитализация компании.
Сравните этот случай с политикой Honda Corporation. У Honda — лучшие продажи и прибыль с начала последнего кризиса. И это потому, что компания готова к переменам.
Honda — не просто автопроизводитель. Компания продает и маленькие автомобили, и большие, и автомобили класса люкс, и даже полноразмерные пикапы. Продает мотоциклы, квадроциклы, лодочные двигатели, газонокосилки, садовые трактора, роторные снегоочистители и электрогенераторы. Продает промышленных роботов, устройства для облегчения ходьбы и другую медицинскую технику. Honda разработала даже реактивный самолет, который тестируется сейчас в Федеральном авиационном агентстве США. Honda присутствует на рынках Японии и США и очень успешна в Индии и Китае.
В отличие от более узколобых коллег, Honda производит и продает продукцию на всех развивающихся рынках, завоевывая преимущество там, где высокие темпы роста. Успех Honda обусловлен не только диверсификацией. Своим успехом она обязана готовности постоянно ломать собственную структуру, стратегию и тактику, способности экспериментировать и осваивать новые ниши. Вместо того чтобы следовать мантре «делай что-то одно, но делай это хорошо», Honda готова снова и снова разрушать свою формулу успеха. Она инвестирует в новые технологии, новые решения и новые рынки, когда возникают такие возможности (реактивный самолет — хороший пример). Таким образом, компания развивается гораздо лучше, чем практически все остальные автопроизводители и большинство компаний в других отраслях.
Легко продолжать делать то, что вы делали всегда. Но если не менять структуру своего бизнеса, он не сможет продолжать расти. Рынки меняются, возможности исчезают. Чтобы сохранить жизнеспособность и рост, надо выходить за границы привычного и правильного. Быть готовым действовать вопреки норме и открывать свою организацию для новаций.
В основе любой организации должно лежать убеждение, что разрушение устоявшейся структуры приемлемо и даже желаемо. Посмотрите, на какие рынки выходит Virgin. Сэр Ричард Брэнсон и его команда поощряют самые необычные идеи. Что может быть безумнее Virgin Galactic, продающей билеты в космос? Но именно так Virgin обеспечивает высокими доходами своих инвесторов, работников и поставщиков.
«Учителя» в недетском бизнес-саду могут требовать вести себя потише, но, если вы хотите развивать свое дело, будьте готовы нарушать дисциплину.
Адам Хартунг — партнер консалтинговой фирмы Vector Growth Partners, автор книги «Раскалывая рынок».