Готовы ли менеджеры идти в стартап?
Сильные менеджеры — традиционно одна из больных тем венчурной индустрии. Это естественно — у молодых компаний нет ресурсов, чтобы привлечь дорогостоящих руководителей. Но может ли ситуация поменяться? Мы уже публиковали исследование консалтинговой компании Ward Howell, сделанное по заказу РВК. Итак, кто эти люди, которые помогут молодым компаниям ускорить бизнес? Изменилось ли что-то за прошедшее время?
Коротко
Для того, чтобы оценить готовность и мотивацию профессиональных менеджеров переходить в качестве руководителей и/или членов советов директоров в стартапы, было проведено исследование с участием полутора тысяч респондентов.
Основные выводы исследования
- Большое число российских менеджеров готово сделать это уже в течение ближайшего года, потому что они видят в таком продолжении карьеры не только и не столько возможность увеличения доходов, но и способ профессиональной самореализации. Более того, существенная их группа, вне зависимости от их нынешнего дохода, не против обсудить
25-50% снижение гарантированной компенсации. У этих людей сильная мотивация, и из их числа можно отбирать тех, кто обладает необходимыми навыками и личными качествами для работы в венчурных проектах. - Управленцы не рассматривают работу в стартапах как дауншифтинг — вопреки распространенному мнению.
- Менеджеры с интересом воспринимают возможность сотрудничать с молодыми компаниями в качестве членов советов директоров и партнеров венчурных фондов. При этом им не хватает понимания венчурной индустрии.
- Налицо группа российских менеджеров, которая больше других заинтересована в работе в венчурных проектах в качестве управленцев. Это успешные менеджеры среднего и высшего звена, достигшие потолка в своем карьерном развитии. Они рассматривают такой переход как возможность «диагонального» роста.
Чуть подробнее
Успешное развитие венчурной индустрии в России зависит от способности фондов и молодых компаний привлекать лучшие лидерские и управленческие кадры. Война за таланты, характерная для любой быстрорастущей экономики, в этой области осложняется дополнительными историческими, культурными, экономическими и политическими факторами, присущими нашей стране. Так или иначе, вопрос привлечения профессиональных менеджеров в венчурные проекты стоит особенно остро — уровень основателей стартапов все еще остается не слишком высоким. Вовлечение сильных руководителей дало бы мощный импульс индустрии. Возможно ли это? Этому и было посвящено исследование. Основной его целью было выявить готовность и мотивацию профессиональных менеджеров участвовать в качестве управленцев и членов советов директоров в стартапах. В итоге было опрошено 1500 человек из самых разных индустрий. 700 сразу высказали интерес к теме и полностью ответили на все вопросы анкеты. 800 отказались, заявив, что им неинтересна тема венчуров. Отдельной значимой категорией среди тех, кто с готовностью принял участие, стали 400 человек, уже имевших опыт работы в молодых компаниях.
Основные факты
Итак, 60% респондентов располагало управленческим опытом работы в стартапах, 5% — неуправленческим. У остальных не было никакого. Больше половины участников подтвердили интерес к переходу на работу в стартап, однако у некоторых групп заинтересованность изначально была выше. В первую очередь это были успевшие поработать в стартующем бизнесе: больше 60% менеджеров были готовы в течение ближайшего времени перейти в молодую компанию (здесь и далее — более подробная картина в графиках, расположенных в верхней панели). Получается, большинству потребовался бы год. При этом практически тут же были готовы сорваться люди, уже прошедшие этот путь, которые понимали, что время в таком деле особенно дорого (смотрите График 1).
Наибольший интерес к теме проявили менеджеры старше 40 лет. С точки зрения отраслей чаще всего это были выходцы из фармацевтики, высокотехнологичных отраслей, сектора услуг, а также добычи и переработки природных ресурсов. Интересно, что активнее всего стартапами интересовались профессионалы с уровнем доходов меньше 80 000 долларов в год.
Оказалось, что чаще всего к переходу готовы люди, обладающие не каким-то особым знанием, а, скорее, специфическим жизненным опытом. Например, те, у кого есть зарубежное бизнес-образование. При этом опыт работы в компаниях границей, многочисленные кроссфункциональные и кроссиндустриальные переходы скорее негативно сказываются на готовности идти работать в стартапы.
Мотивация
Но зачем успешным руководителям вообще переходить в молодую компанию? Стремление заработать больше для них не главный мотивирующий фактор. Основными стимулами стали самореализация (ее отметили немногим менее 80% респондентов), а также возможность стать предпринимателем, собственником, а не наемным менеджером (смотрите График 3).
Стремление увеличить заработки больше свойственно для менеджеров среднего уровня, чем для топ-менеджеров и руководителей компаний. Переход ради более высокой компенсации заметно более популярен у людей до 40 лет, чем среди их более опытных коллег. Впрочем, у управленцев до 30 заработок также не доминирующий фактор. С отраслевой точки зрения неденежная мотивация наиболее характерна для людей, работающих в высокотехнологической сфере и финансово-инвестиционных институтах.
Если все-таки говорить о деньгах, то одни из самых высоких ожиданий предсказуемо у первых лиц российских компаний: среди готовых пойти работать в стартапы генеральных директоров средняя величина минимальной гарантированной компенсации свыше 210 000 долларов США в год.
Менеджеры в области маркетинга в среднем готовы перейти на работу в стартапы за гарантированное вознаграждение в размере около 180 000 в год (150) и суммарное в размере чуть больше 400 000 (при медиане в 250 000).
У HR-специалистов в целом ожидания ниже: в среднем 160 000 в год минимальный гарантированный доход и около 335 000 — суммарный (120 000 и 200 000 соответственно).
Несмотря на сходства в предпринимательской природе отношения российских менеджеров к венчурным проектам, есть и существенные различия. Так, в целом менеджеры с более высоким уровнем доходов готовы дольше сидеть на своей доле. Специалисты с доходом до 80 тысяч в год согласны ждать в течение двух лет (42,1% от группы), тогда как среди менеджеров с доходом
Около 63% респондентов ответили, что готовы были бы пойти на понижение компенсации в обмен на долю в стартапе. При этом практически половина в состоянии пожертвовать значительной частью дохода
Участие в советах директоров
Финансисты реже общей аудитории готовы участвовать в советах директоров, а вот генеральные директора и представители стратегической функции заинтересованы в большей степени (60%).
Что делать с этой информацией стартапам?
- Ориентироваться на привлечение в проекты опытных менеджеров второго звена
35-45 лет, нацеленных на самореализацию и стремящихся скорее к роли хозяина, нежели наемного управленца.
При этом важно понимать риски:- многие из этих людей за долгую карьеру могли разучиться работать руками при ограниченных людских и финансовых ресурсах.
- успешные менеджеры могут быть негибкими в отношении подхода к решению задач, являясь заложниками прошлого успешного опыта и «единственно правильного» подхода
- вероятность, что талантливый и успешный корпоративный менеджер не встроится в предпринимательскую культуру, велика, поэтому особо важно оценивать мотивацию и гибкость человека, а также предыдущий опыт работы в разных культурных средах.
- Как показывают современные исследования, талант управленца или специалиста иногда не переносим из одной организации в другую и успех в одной корпоративной среде не всегда транслируется , во многом в связи с зависимостью от продуктивной корпоративной культуры, внутренних систем и бывшей команды. Поэтому зачастую привлечение в стартап успешного менеджера из слабой, неустоявшейся (не западной и не «советской») корпоративной культуры с ограниченными человеческими и инфраструктурными ресурсами может быть более продуктивно, чем привлечение успешного топ-менеджера из успешной западной компании. Пример привлечения генерального директора ПепсиКо в компанию Apple в
1980-х наглядно это демонстрирует. - Не гнаться за известными именами при найме менеджеров, а стремиться максимизировать эффект распространения управленческой и отраслевой экспертизы от менеджеров и членов совета директоров к основателям.
- Использовать не только неформальные (собственную сеть и рекомендации) и формальные (объявления, поиск по базам данных резюме), но и «агентские» методы подбора (рекрутеры и хедхантеры). При этом крайне важно, насколько это максимально возможно, погрузить агента или консультанта в культуру компании, чтобы найденные кандидаты более успешно интегрировались в предпринимательскую культуру.
*Мы предлагаем вам выжимку из официального исследования Ward Howell для РВК — а точнее, наиболее интересные для молодой компании тезисы.
Комментарий
О том, как следует понимать результаты исследования стартапам, объяснила Наталья Шаринова, координатор рабочей группы проекта из компании Ward Howell.
Я хочу отметить несколько фактов, которые либо не попали в основной текст, либо могут быть неочевидны для молодых предпринимателей.
Итак, мы не задавали напрямую менеджерам вопрос, хотят они работать в маленьких или больших стартапах. Однако мы спрашивали, проекты какой стадии им интересны. Большинство ответило, что им все равно, и на самом деле это говорит о том, что они просто не очень себе представляют, что такое стартап. Объясняется это просто. У темы есть определенный флер — громкие IPO технологических компаний, многочисленные статьи в прессе и т.д. Кроме того, стартапы и менеджеры наконец стали соприкасаться благодаря Facebook и LinkedIn. Видно, последние заинтересовались, но для них это все же не очень понятная и в большей степени романтическая история. Это подтверждают их ответы на другой вопрос: «Сколько вы хотели бы зарабатывать в стартапе?». У нас было четыре группы: те, кто сейчас получает до $80 тыс в год, от $80 до 120 тыс, от $120 до 250 и больше $250 тыс. У трех последних групп примерно аналогичные финансовые ожидания (или даже выше) и от технологических компаний — очевидно, для них это способ заработать. На этом фоне наиболее здраво и себя, и стартапы оценивают самые молодые управленцы — те самые люди с $80 тыс в год. Они не рвутся в советы директоров, при этом готовы «пахать» и им интересна новая сфера (среднему менеджеру рано или поздно становится скучно в его корпорации, и он начинает искать себя). К тому же они лучше других представляют, с чем им придется столкнуться. На месте предпринимателей я бы на таких людей и обратила свое внимание. «Звезды» хороши для советов директоров, крепкие профессионалы — для операционной работы.
К слову, о «звездах» — любопытно, что среди заинтересовавшихся топ-менеджеров оказалось довольно много HR-директоров. Я думаю, что многим «звездам» даже не очень нужна доля или деньги — просто любопытно попробовать. При этом как раз этой компетенции у молодых компаний нет по определению. Наверное, логично было бы приглашать директоров по персоналу в советы директоров, чтобы «прокачать» эту «компетенцию» стартапа. Да и вообще советы могли бы стать той самой связкой между большим корпоративным миром и молодым венчурным рынком, которой сейчас нет. Топ-менеджеры потенциально готовы тратить по пять часов неделю на консультирование стартапов (что много) — и этим стоило бы воспользоваться. Конечно, одна из больных для стартапов тем — это компенсация. Молодая компания далеко не всегда может предложить профессиональному менеджеру конкурентную зарплату. Но зато она способна завлечь его опционом или каким-то другим участием в бизнесе. Эта тема управленцам интересна — им хочется почувствовать себя совладельцами. Проблема лишь в том, что они не всегда могут долго ждать дивидендов. Особенно молодежь, у которой, как правило, нет подушки безопасности, и потому она хочет «окэшиться» как можно раньше (в нашем случае уже через 2 года). В случае со стартапом это, конечно, не очень реалистично. Предприниматели (как, впрочем, и их инвесторы) часто недооценивают разницу в источниках мотивации — для них самих и для профессиональных менеджеров. Однако, положив им более-менее конкурентную зарплату и, как кажется в краткосрочной перспективе, заплатив высокую цену, можно очень серьезно выиграть в перспективе долгосрочной. Пока мало кто приходит к этой мысли, но, к счастью, положительные тенденции есть. Мы сами консультируем стартап, где основатели, поняв (правда, не без помощи инвестора), что не справляются, наняли управленца на 200 или 300 тысяч рублей в месяц. И это учитывая, что сами они получают примерно такую же сумму на всех. Мне кажется, это довольно мудрое, хотя и непростое для этой компании решение. Хочется надеяться, что таких примеров будет все больше.