Как стать настоящим лидером и найти нестандартные решения в бизнесе.
В рамках проекта «Knowledge Stream» виртуальную лекционную аудиторию Digital October недавно посетил Уильям Тейлор - известный американский бизнесмен, главный редактор журнала «Fast Company». Публикации в журнале Уильяма Тейлора уже давно стали одним из важнейших источников информации для стартаперов Кремниевой долины. Наконец, и у российских инноваторов появилась возможность услышать советы от «гуру» американского инновационного предпринимательства.
Уильям Тейлор – также автор книги «Practically radical» («Радикально лучше»), практического руководства для стартапера о том, как внести некоторое «оживление» в свой бизнес и добиться успеха в условиях жесткой конкуренции. Рассказ Тейлора для слушателей лекции Knowledge Stream - призыв к тому, чтобы стать настоящим лидером и найти нестандартные решения в бизнесе.
Лекция Уильяма Тейлора:
Последние 15 лет своей жизни я провел, прежде всего, как молодой редактор в Harvard Business Review и затем как основатель журнала и человек, который пишет книги, читает лекции по инновациям. Я учился очень многому от великолепных и быстро растущих стартапов, которые меняют мир и вносят огромный вклад в инновационное развитие мировой экономики. И то, о чем я хотел бы сегодня поговорить, - каким образом сделать что-то важное и создать что-то великое, как сделать долгосрочные изменения в быстро менеяющемся мире? Каким образом можно работать вместе? Ведь лидерство в культуре идей...
Итак, давайте начнем с того, как компания конкурирует на рынке. Сегодня вы не можете сделать что-то большое, если вы пытаетесь сделать что-то лучше "немножечко" больше, чем другие, или "немножечко" иначе, чем вы делали это в прошлом. Мы живем во время гиперконкуренции и неостанавливающегося смещения. И единственный путь, который позволит вам выделяться из толпы, это делать что-то особенное. Оригинальность действительно становится конечным тестом вашей стратегии.
Когда организации сегодня не просто предлагают конкурентные продукты и услуги, а пытаются предлагать какие-то важные идеи, которые должны сформировать конкурентное преимущество в поле деятельности, переформировать ощущение того, что возможно для клиентов, для ваших коллег, для ваших партнеров различных типов. И на протяжении длительного периода времени — это относится также и к России, как и к любой стране мира — мы жили в мире, где сильные забирали у слабых - это делали те, у кого самые глубокие карманы, самые большие деньги, самые сильные бренды. Стартапы проигрывали по умолчанию. Но этот мир обречен, сегодняшняя я логика бизнеса — "умный берет у сильных".
Самые успешные компании не просто пытаются переконкурировать своих соперников, но пытаются и переопределить сами условия конкуренции в своих областях деятельности.
Говоря о новых идеях в мире, который заполнен копиями, конечно, в это поверить сложно. По этой причине очень мало организаций действительно прорываются вперед и поддерживают высокую эффективность на длительный период времени.
Недавно я присутствовал на собрании лидеров крупнейших американских банков - все их выступления были сводились к жалобам, что финансовые рынки падают, конкуренция в банковской отрасли растет и что клиенты слишком требовательны. И банки предпочитали сваливать вину на некие внешние силы - спекулянты, регуляторы... И после выступлений банкиров слово взял один из "гуру" маркетинговых исследований и рассказал, что он в течение 25 лет рассылал тайных покупателей в различные банки. То, что делали тайные покупатели сводилось к тому, что они обходили банк, стучали по плечу любого сотрудника, например, банкира или менеджера и говорили: «Знаете, я думаю, я хочу стать клиентом этого банка, и у меня есть маленький вопрос к вам. Почему я должен у вас открыть счет, в вашем банке, а не в соседнем, который находится через улицу? Почему вы лучше конкурентов?» И более чем в двух третях случаев менеджеры не имели правильного ответа на этот вопрос, либо они уходили и не хотели сказать чего-то неправильного, чтобы босс о них плохо не подумал, либо говорили какие-то общие слова, которые звучали хорошо на тот момент времени, но не несли никакой сути.
И в тот момент я понял, что такая ситуация - действительно "звонок" - как любая компания в любой индустрии может переконкурировать своих конкурентов, если свои же люди на каждом ее уровне не могут пояснить четко, просто, убедительно, почему они лучше, чем конкуренты, и почему они лучше?... И это является действительно проблемой во многих известных крупных организациях сегодня. И это огромная возможность для исполнительных директоров и новаторов, предпринимателей, маркетологов, лидеров всех уровней, которые могут увидеть свое поле деятельности, посмотреть свежими глазами и попытаться предложить что-то оригинальное.
Давайте представим себе, что, если эти тайные покупатели зашли бы в ваши компании и начали бы стучать по плечам ваших коллег, ваших маркетологов и задали бы им вопрос, а что же такого особого и потрясающего в том, как ваша компания осуществляет свой бизнес? Смогут ли ваши сотрудники сказать что-то четкое и конкретное? Или все они более-менее будут говорить одно и то же, вне зависимости от того, где они находятся в вашей организации? ? Что вы предоставляете, чего не предоставляет никто в вашей области деятельности?
Главная идея моей книги "Радикально лучше" - недостаточно быть просто хорошим во всем. Самые успешные компании нашли новый путь, каким образом мы можем стать самым чем-то в нашей области, самым элегантным, самым простым, самым эксклюзивным, самым доступным, самым глобальным, самым неощутимо локальным. То есть каждая компания, которую можно выбрать в своем месте, в своей точке - она заполняет это место для клиента. На протяжении длительного времени многие чувствовали себя удобно — действовать на "серединке". Они ощущали, что обслуживают средний класс клиентов. Но так как сейчас происходит столько изменений, столько давления, возникает столько новых путей выполнять бизнес, середина дороги стала дорогой в никуда.
Все свои идеи я реализую на практике - в том, как мы выстраиваем работу в нашем журнале. Мы всегда утверждаем, что мы не запускаем журнал, мы запускаем движение, мы не будем просто статьи печатать, мы создадим целую новую повестку того, что из себя может представлять бизнес журналов. Это обращалось к сердцам людей, к цели, которую мы выбрали этому журналу. Мы не пытались выбрать какие-то там узкие, стандартные пути, описанные в таблицах, где описаны все финансовые позиции, но у нас была идея, в которую мы верили, у нас была миссия в нашем уме, и мы создали компанию, чтобы их воплотить.
 |
Важно то, что мы были любителями с точки зрения предпринимательских знаний и с точки зрения редакторских навыков. Но мы запустили наш журнал в Бостоне. Даже американские журналы все находятся в Нью-Йорке, печатаются там, и все нам сказали: «О боже, если ты хочешь быть успешным, ты должен переехать в Нью-Йорк и там печататься». Но мы говорим: если мы хотим с первого дня быть другими, быть свежими, быть новыми, почему мы должны ехать туда, где работают все в журнальном бизнесе? Быть любителем, быть аутсайдером было очень мощным моментом на тот момент времени, и первое, что я должен сказать, мы не могли найти сотрудников из существующих журналов - мы не могли переманить их, потому что малое количество журналистов хотели переехать из Нью-Йорка в Бостон, и это означало, что мы должны были создавать свою компанию из молодых людей, которые, может быть, не обладали всеми навыками, но абсолютно верили в нашу миссию, философию, в точку зрения журнала.
Далее, нашей целью мы поставили сфокусироваться на наших читателях. Когда вы приезжаете в Нью-Йорк и находитесь в журнальном мире, что большинство людей заботит то, как привлечь рекламодателей. Многие журналы работают по одной и той же причине. Но когда ты являешься аутсайдером и любителем, это заставляет тебя фокусироваться на читателях и на предоставлении добавленной стоимости конечному клиенту. Мы работали как традиционный журнал, как традиционный диалог, который мы там пытались создавать, и с момента, как только мы начали печатать, все почувствовали, что он другой, что он свежий, что он каким-то образом аутентичен.
И, может быть, самый важный урок, который мы извлекли: мы поняли, что делали то, ка все задумывали. Мы хотели, чтобы у нас была быстрая компания, организация, которая стала быстрой организацией. Мы хотели жить в соответствии с теми ценностями, которые мы выставили себе, чтобы стать чемпионом среди других журналов. То есть было, может быть, два человека, потом 20 человек — после этого у нас было уже более 200 человек, но мы работали так усердно над тем, какие у нас были заголовки, как выглядит наш офис, как сплотить наш коллектив и создать корпоративную культуру - мы хотели бы, чтобы те, кто работает в быстрой компании, все чувствовали себя особенными. Мы хотели, чтобы особенными чувствовали себя и наши читатели.
И тогда клуб первых 200 быстрорастущих компаний (в 90-е, до "пузыря доткомов") - это были наши читатели, и мы помогали им двигаться дальше. Но наши читатели создавали некие группы поддержки в Америке, в Европе, и ежемесячно люди встречались, обсуждали статьи, приглашали тех людей, чьи статьи мы печатали, и это стало таким огромным источником брендовой дифференциации по отношению к другим.
Самое важное, таким образом, - стратегия компании. Вы должны делать что-то особенное, что-то оригинальное, что-то имеющее смысл в мире, где большинство компаний и большинство индустрий неотличимы одна от другой.
Поэтому, так или иначе, сделайте шаг назад, сделайте шаг в сторону и посмотрите свежим взглядом на те продукты, которые вы создаете, или на те силы, которые влияют на ваш бизнес, и задайте себе вопрос: какая основная идея, которая определяет то, как мы осуществляем этот бизнес, и что отличает нас от других в нашей индустрии. И тогда начнет работать предпринимательская "магия", начнут просиходить позитивные изменения.
Теперь - взгляд с другой точки зрения. Несмотря на все проблемы, о которых я говорю, в сегодняшнем мире большинство из нас тратит много времени, борясь со старыми клише. Что пробуждает человека утром, что заставляет его и коллег чувствовать себя более радостным, более энергичным, более счастливым, чем ранее, в мире, который в основное время выглядит более разочарованным, неуверенным, более обеспокоенным? Только оригинальность.
Самые успешные компании действительно думают иначе о других. Но самые успешные компании, что еще более важно, больше волнуются о своих клиентах, о своих коллегах, о том, каким образом вся их организация осуществляет свою работу в мире с таким большим количеством возможностей. Вы не можете быть особым, отличительным, убедительным на рыночной площадке, если вы, во-первых, не создаете что-то особенное, отличительное и убедительное на своем рабочем месте. Ваш бренд является вашим культом, вашей культурой. Ваша культура — ваш бренд. И я думаю, быстрые компании являются примером этого. И еще более важным примером является то, скажем, если эти компании становятся феноменом в Америке и если их успех распространяется по всему миру.
Я пишу об одной из таких компаний в своей книге - это компания Zappos.com. Это потрясающий интернет-феномен в США, который был запущен 12–13 лет назад с очень странной идеей продажи обуви через интернет. И люди, когда услышали об этом, они сказали: «Кто будет покупать обувь через интернет? Как ты можешь ее примерить, как ты можешь прикоснуться к коже и убедиться в том, что это реальная кожа? Как ты будешь знать, что этот цвет — это именно тот, который ты хочешь?» Но Zappos, в итоге, сегодня продает более чем на $1 млрд. долл. через интернет. Это потрясающе прибыльная компания. Amazon.com купил Zappos пару лет назад за $1,2 млрд. долл.
 |
Zappos стал успешным, прежде всего вследствие экономической ценности их предложения. Я был на складе обуви Zappos - там было 4 млн. пар обуви под одной крышей, это был просто гигантский выбор обуви, который вообще мог быть в одном месте в мире, и если вы клиент Zappos, вы можете заказать эту обувь — и вы получите бесплатную доставку к себе домой. И, кстати, вы обладаете правом год пользоваться этой обувью и даже в течение года избавиться от нее. Например, вам они не понравились. Вы можете год их держать у себя, а потом вы можете вернуть их за полную цену, и вы получите еще бесплатную поставку этой обуви обратно. Таким образом, они взяли на себя весь экономический риск того, что они предложили что-то новое. И Zappos выяснил различные пути, каким образом они могут здесь сделать идею общения с клиентами новой, сделать сервис развлекательным, человечным, ярким и интересным. И им все удалось.
Zappos поощряет своих клиентов - они могут просто позвонить по телефону и потратить столько времени, сколько необходимо, чтобы пообщаться с бесплатными 3 тыс. специалистов по обслуживанию. И это немыслимо для США - невозможно столько говорить с менеджерами в Yahoo, eBay, Amazon, невозможно общаться с ними по телефону, потому что "мы делаем все очень дешево, - говорят они, - но мы держим дистанцию свою от вас". Zappos, в этом смысле, отличается очень сильно и на этом выигрывает. Тони Шей, генеральный директор Zappos, на мой вопрос «Как вы можете тратить все эти деньги, платя тысячам людей зарплату, чтобы они общались с клиентами по телефону?» ответил: «Мы не рассматриваем это как затраты. Это наш маркетинговый бюджет, мы живем в мире с бесконечной телевизионной рекламой, с бесконечной бомбардировкой рекламой через интернет. И как мы можем выделяться из толпы по отношению к нашим клиентам? И самый мощный, самый магический путь выделяться из толпы — это действительно предложить диалог один на один с клиентом. Если ты действительно выполнишь свою работу хорошо, если ты решишь его проблему, и человек будет счастлив, что он позвонил тебе - тогда ты выиграешь этого клиента на всю жизнь, и этот клиент будет говорить со своими друзьями, с семьей, будет в твитах и блогах писать о своем опыте, и ты создашь армию тех людей, которые будут рассказывать о тебе другим». И это именно то, что произошло с Zappos .
Важно то, что руководство Zappos тратит огромные деньги на то, чтобы каждый их сотрудник был горд работать в их компании и понимал, насколько выигрышна и инновационна можель бизнеса, с которой они работают. Постоянные тренинги, корпоративные игры - все это используется.
Думаю, что когда мы думаем о технологиях, об интернете, когда мы думаем о финансовых рынках, об IPO, слияниях и поглощениях, мы очень часто теряем из поля зрения человеческую часть бизнеса, человеческую часть предпринимательства и лидерства. И когда я путешествую по миру, я пытаюсь находить интересные компании. Те компании, которые потрясают меня более всего, - это компании, которые настолько же дисциплинированны, настолько же креативны, настолько же бизнес-ориентированны, насколько они человечны по отношению к людям, которые работают в их бизнесах, также как и в финансах, маркетинге, в RND и в других таких тяжелых элементах своего бизнеса. Я должен вам сказать: немного таких компаний, которые думают действительно много о человеческом факторе в бизнесе.
Я люблю проводить несложный фокус. Когда я посещаю компанию в первый раз, я хочу встретиться с генеральным директором или первым человеком в компании и задать два простых вопроса. Первый вопрос: почему великие люди захотели бы быть частью вашей компании? И ответ «О, потому что мы платим больше!» Что вы делаете со своими клиентами? Как вы приглашаете своих людей сотрудничать и работать вместе? Что вы создаете в своей организации? Что делает ваше предложение более ценным для ваших сотрудников? Ответив на эти вопросы, руководитель ответит и на мой.
И второй вопрос, который я задаю: "как вы узнаете великого человека, когда он приходит к вам? Потому что как бизнесмены большинство из нас не выработали достаточного навыка". И когда я задаю им этот вопрос, они отвечают: «О, они обучались в правильном университете! О, они работали у наших топ-конкурентов!» Но когда я думаю об организации типа Zappos, то понимаю, что они делают нечто особенное в своей культуре. И я вижу, что часто компания воспринимает отдельного сотрудника как человека. И это для них является более важным, чем те навыки, которыми он обладаетна тот момент времени. И эти компании тратят много времени, пытаясь убедиться в том, что ценности пришедшего сотрудника как человека соответствуют тем ценностям, которые продвигает компания. Выходит, что успех сегодня базируется больше, чем на цене, показателях эффективности и функционале — на чисто экономических ценностях — он базируется на страсти, на эмоции.
Я провожу много времени с великим профессором в Гарвардской бизнес-школе Янг Мей Пун. И Янг Мей читает потрясающие курсы на протяжении многих лет о потребительских рынках. У нее есть вопрос, который она любит задавать в своих школах: «Что же для вас значит быть брендом, или компанией будущего? Какие элементы бренда, или какие элементы предпринимателя определят того, кто преуспеет и выдвинется вперед?» И у нее есть три ответа на этот вопрос. Первый вариант - «Бренды будущего будут предлагать нечто, что сложно заменить. Я знаю, что это вот такой некий слоган современной экономики, знаю, что есть много проблем. Но когда вы подумаете о той индустрии, в которой вы работаете, и о количестве выборов, которые есть у ваших клиентов, о количестве коммерческих предложений, которые предлагаются вашим клиентам, о количестве отличных конкурентов, с которыми вы сталкиваетесь, - я думаю, вы согласитесь с ними, что ваши клиенты переживают эру беспрецедентного изобилия, и вопрос всем вам: в этой эре изобилия что из того, что вы предлагаете своим клиентам, является редким, является дефицитным?».
Другой ее тезис - «Действительно успешные бренды, или компании будущего, принимают одну большую идею. Успешные бренды делают что- то беспрецедентное в своей области».
И, наконец: «Бренды будущего "человечны".
 |
В мире, формирующемся технологиями, то, чего люди действительно ищут, то, чего люди жаждут в бизнесе, - это чувство человечности. И если то, что вы предлагаете, это что-то дефицитное, редкое, если вы предлагаете что-то, что является действительно беспрецедентным и великим в вашей области, и то, каким образом вы преподносите все, что вы создаете на уровне человеческих взаимоотношений, - это три компонента позволят вам достаточно далеко продвинуться вперед в вашем бизнесе».
И давайте признаем, большинство компаний в большинстве индустрий сегодня имеют некий "телевизионный" подход. Они все гонятся за теми же возможностями, за которыми гонятся все остальные, и все теряют возможности, которые скрыты прямо на поверхности: делать что-то лучше, делать что-то по-другому. И если только вы сможете посмотреть на свою область деятельности свежими глазами - вы будете успешны
04/07/2012