Уроки Стива Джобса
Преемственность и командный дух как точки опоры бизнеса. Наверное, одно из самых значимых событий последнего времени на рынке ИТ — уход Стива Джобса с поста генерального директора Apple. Он намерен остаться главой совета директоров компании и ее сотрудником. Выполнять же обязанности CEO ему больше не позволяет состояние здоровья.
Стив Джобс — знаковая фигура для ИТ-отрасли. А для компании Apple, начиная с момента ее основания, — просто ключевая. Apple для Джобса — не «один из» и не «очередной» бизнес. Это проект всей его жизни. Хотя, конечно, ситуации бывали разные. В какой-то момент он ушел из Apple на 12 лет, основал другой компьютерный бизнес, купил Pixar, потом продал этот актив почти в тысячу раз дороже... Но именно Джобс вернул компанию на рынок, представив первый iPod и смартфоны iPhone, а затем, после выхода iPad, фактически сформировал и возглавил новый рынок планшетных компьютеров. В итоге Apple стала самой дорогой компанией мира.
Колонку для «Бизнес-журнала» глава компании «КРОК» Борис Бобровников
написал несколько недель назад, когда Стив Джобс был еще жив.
Сегодня эта статья приобрела еще более глубокий смысл.
Редакция «Национальной деловой сети».
Конечно, уход лидера такого уровня дается не просто. И ему самому, и компании. С другой стороны, Джобс не сложил с себя функций стратега. И сам выбрал преемника для решения оперативных задач. Вот почему я не думаю, что в ближайшие годы позиции Apple существенно изменятся.
Джобс, как великий путешественник, открыл для нас «iАмерику». Очевидно, что к своему уходу он готовился и постарался максимально смягчить его последствия для компании. В частности, бизнес-школа Apple University была создана как раз для того, чтобы сотрудники не утратили в отсутствие лидера культуру компании, могли анализировать «кейсы» своего менеджмента.
Строго говоря, уход «отца-основателя» — не уникальный для бизнеса случай. Мало того, зачастую приток «свежей крови» увеличивает стоимость акций компании и ускоряет ее развитие. Главное — выстроить все процессы таким образом, чтобы система работала на принципах самовоспроизводства.
Об авторе. Борис Бобровников — генеральный директор компании «КРОК»Скажем, когда на место Билла Гейтса пришел не менее харизматичный Стив Балмер, Microsoft не остановилась в своем развитии. Да и в Google ничего катастрофического не происходило — ни в тот момент, когда руководство отдавали Шмидту, ни сейчас, когда Шмидт сдал свой пост.
Безусловно, история знает и другие примеры. Вспомним хотя бы Хуана Триппа, создавшего авиакомпанию Pan American Airways. Это был практически «Джобс в авиации», как никто другой умевший привлечь внимание к своему «продукту». Именно Трипп придумал концепцию международной авиасети. С ним Pan Am достигла господства в международных авиаперевозках, но... не заметила, как меняется мир вокруг. И когда вступил в силу американский Закон об отмене государственного регулирования авиалиний, Pan Am (в значительной степени опиравшаяся на монополию, полученную из рук государства) оказалась не готова передать контроль новому поколению управленцев.
В команде относительно равноценных специалистов всегда есть «номер один». Но если «второй номер» отстоит недалеко от первого, передача дел проходит вполне гладко. Говоря о своем преемнике Тиме Куке, Стив Джобс признавался, что долгое время искал того, кто знал бы о компании столь же много, как он сам. Так что всегда намного лучше, когда процесс преемственности отрегулирован. Это позволяет компании твердо стоять на ногах.
В свое время основатели Intel Гордон Мур и Роберт Нойс нашли талантливого преемника, способного возглавить высшее руководство компании, — Эндрю Гроува. Они стали председателями компании, а Гроув — исполнительным директором. При этом хорошо известно, что созданный Нойсом стиль управления повлиял на многих в Кремниевой долине. Он стал примером для будущих директоров Intel. И не случайно его имя носит ныне штаб-квартира корпорации.
Если говорить о рынке ИТ, то наши компании еще относительно молоды. А потому практически все они несут на себе отпечаток личности своих основателей. Так что вопрос скорее в другом: как сделать так, чтобы компания не была полностью «завязана» на своего учредителя?
Мне кажется, здесь очень важна точность формулировки. «Нести на себе отпечаток личности основателя» и «быть полностью завязанной на своего владельца» — с точки зрения развития компании далеко не одно и то же. Да и после достижения определенного уровня развития она просто не может полностью управляться учредителем. Наконец, ни один лидер, даже самый харизматичный, не в силах изменить критический подход сегодняшних пользователей к тому или иному продукту той или иной марки. За любые недостатки компании платят своей репутацией и потерей клиентов. Мало того, взаимоотношения с партнерами и отношения с клиентами — это результат ежедневной работы. И никакие предыдущие заслуги тут не работают.
ДЖОБС — ВЕЛИКИЙ ПУТЕШЕСТВЕННИК, ОТКРЫВШИЙ ДЛЯ НАС «IАМЕРИКУ», — ТЩАТЕЛЬНО ГОТОВИЛСЯ К СВОЕМУ УХОДУ, ПОСТАРАВШИСЬ МАКСИМАЛЬНО СМЯГЧИТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ ЭТОГО ШАГА ДЛЯ КОМПАНИИ
Не случайно одной из важнейших задач компании «КРОК» я считаю формирование уникального корпоративного духа. Мы не просто культивируем духовную близость работающих над общим делом людей, а стараемся сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя членами одной команды.
Бизнес — это ведь, несомненно, командный вид спорта. А потому каждый член команды должен «совпадать» с компанией и по вектору устремлений, и ментально. А еще человек должен быть по-хорошему амбициозным, гореть желанием чего-то добиться. У нас были случаи, когда уже через год после начала работы в компании сотрудник управлял проектами стоимостью в десять миллионов долларов.
Мы не боимся доверять людям. Скажем, я делегирую своим сотрудникам все что можно. И то, что нельзя, — тоже делегирую. С моей точки зрения, это один из залогов успеха.
Если вы делите со своими людьми успехи и поражения, это делает и вас, и ваш бизнес сплоченнее и сильнее.
Думаю, именно такие выводы можно сделать, оценивая путь Стива Джобса в бизнесе.
Впервые опубликовано в "Бизнес-журнале" №10 за 2011 год