Чтобы выжить и преуспеть в реальности, сформировавшейся в процессе великой рецессии, компаниям необходимо уйти от традиционных представлений
Чтобы преуспеть в пострецессионной экономике, не нужно изобретать какие-то особые инновационные бизнес-стратегии. Главное – подняться из окопа минимизации расходов, в котором компания держала оборону во время экономического спада, и поставить по главу угла развитие. Его стратегические принципы (с поправкой на новую экономическую реальность) остаются такими же, что и до рецессии. О том, что этот подход работает, говорит пример стран с формирующейся экономикой, где бум деловой активности лишь немного упал под влиянием глобального кризиса.
Обобщение опыта
Великая рецессия уходит в прошлое. Мировая экономика неторопливо, но уверенно растет. Растет и большинство национальных экономик: кто-то – медленнее (как развитые страны), кто-то – быстрее (например, страны с формирующимся рынком). И хотя рядом еще бродит призрак второй волны рецессии, а в следующем году, по единодушному мнению аналитиков, начавшийся подъем несколько замедлится, общее настроение в предпринимательском сообществе оптимистическое. Предприятия, пережившие лихие годы, снова начинают строить планы по развитию. Экономические спады – это не только банкротство и разорение, но и уникальная возможность для роста. В подобные периоды начинали восхождение к успеху такие компании, как General Electric (рецессия 1870-х годов), Hewlett-Packard (на излете Великой депрессии), Hyatt Corp. и Burger King Corp. (середина 1950-х), FedEx Corp. и Microsoft Corp. (рецессия середины 1970-х), CNN и MTV (начало 1980-х годов).
Извлекать уроки из прошлого, безусловно, необходимо. Но у современных бизнесменов есть еще одна возможность выстроить успешную бизнес-стратегию в посткризисный период – им достаточно посмотреть на Азию. В то время когда в западных странах фирмы одна за другой объявляли себя банкротами или максимально сокращали расходы, бизнес на формирующихся рынках, особенно в Китае, Индии и Бразилии, находился в гораздо более благоприятном положении. На этих рынках впервые начали массово применяться посткризисные стратегии роста, базирующиеся на опыте рецессии 2007-2009 годов. Массовость дала возможность обобщить этот опыт и выйти с рекомендациями, адресованными предпринимателям как Востока, так и Запада.
По прогнозам ведущих финансовых институтов, в ближайшие два-три года серьезного улучшения экономической ситуации, особенно в развитых странах, ожидать не стоит. Более того, звучат предупреждения о двойной рецессии. Динамика экономического роста практически всех стран, а также мира в целом будет напоминать горку: увеличение ВВП по результатам текущего года, затем снижение темпов развития в 2011-м, после чего – вновь рост в 2012-м, хотя и невысокими темпами. Мировую экономику «вытянут» страны БРИК – Бразилия, Россия, Индия и Китай.
Наиболее пессимистичен сценарий, подготовленный экспертами ООН. Рост мировой экономики в следующие два года будет недостаточен для восстановления потерянных за время кризиса рабочих мест (в нынешнем году он составит 3,6%). «Дорога к выздоровлению будет долгой, каменистой и продуваемой шквальными ветрами», – поэтически описывает докладчик ООН. А вот Международный валютный фонд (МВФ) видит будущее в светлых тонах. По подсчетам его специалистов, глобальная экономика поднимется в этом году на 4,8%. «Внезапного глубокого падения темпов – второй волны рецессии – не будет», – заверяют в фонде. Как считают в МВФ, «большинству стран с развитой экономикой и нескольким странам с формирующимся рынком все еще предстоит осуществить значительные корректировки, включая укрепление балансов домашних хозяйств, стабилизацию и затем сокращение высокого государственного долга и оздоровление и реформирование финансовых секторов».
Новая нормальность
Бизнес снова начал расти, но это не означает возврата к «нормальным условиям ведения бизнеса», привычным по предкризисным временам. «Новая нормальность» – так характеризуют современный экономический ландшафт аналитики Ernst&Young. Основная характеристика конкуренции в новом экономическом ландшафте – динамичность. Эта динамичность определяется несколькими макроэкономическими факторами, которые не являются чем-то абсолютно новым для экономики, но в новом мире их важность возросла многократно.
Прежде всего, увеличилась вариативность рынка, причем на разных уровнях. Некоторые национальные экономики успешно наращивают темпы роста, в то время как другие продолжают сокращаться. Одни индустрии восстанавливаются быстрее, чем другие. Некоторые сегменты рынка продолжают испытывать спад, в то время как другие возрождаются.
Кроме того, рынок стал неустойчивым. По мере того как тает инновационная составляющая экономики, жизненный цикл продукции укорачивается. Экономические прогнозы корректируются каждый квартал. Эта неустойчивость оказывает влияние на всю производственно-сбытовую цепочку.
Еще один фактор – падение доходности бизнеса. Многие предприниматели жалуются на то, что на их рынках параллельно с ценовой эрозией повышается стоимость сырья и трудовых ресурсов.
Практически все участники экономических процессов по-прежнему находятся в состоянии повышенной тревожности, вызванном целым рядом проблем. Среди них – трудности с поиском и удержанием квалифицированных сотрудников, ограниченный доступ к капиталу, возможность реализации рисков, а также появление новых нормативных актов, в том числе ужесточение налогового законодательства.
Развитие в пострецессионный период
В соответствии с традиционным стратегическим мышлением, конкурентоспособность компании базируется на выборе и фокусе. Все заинтересованные стороны бизнес-деятельности находятся в согласии, и механизм свободного рынка всегда действует в наилучшем для них направлении. Для получения конкурентного преимущества, гласит традиционная теория, нужно выбирать направление максимального приложения усилий: взаимоотношения с потребителем, инновационность продукции или рентабельность. Наихудшей считалась позиция «между двух стульев», которая не давала шансов на абсолютное конкурентное преимущество в чем бы то ни было.
Однако чтобы выжить и преуспеть в «новой нормальности», сформировавшейся в процессе великой рецессии, предприятиям следует уйти от традиционных представлений и найти новый баланс, убеждены эксперты Ernst&Young. На рынке – от локального до глобального – усилилась конкуренция. Для адекватного ответа на данный вызов компаниям необходимо изменить стратегию ведения бизнеса. Эти изменения должны идти по четырем основным направлениям: клиентская база, операционная подвижность, ценовая конкурентоспособность и взаимное доверие заинтересованных сторон. «Чтобы одержать победу на рынке, достаточно профессиональных усилий по одному из этих направлений. Но долгосрочный успех в удержании завоеванных позиций определяется способностью фирмы сбалансированно работать по всем четырем», – говорят аналитики.
Прав. Всегда
Работа с клиентской базой подразумевает поиск ответов на несколько ключевых вопросов. Прежде всего это концентрация на сегменте – кто твой покупатель? Сегментация лежит в центре локального маркетинга: знание местных особенностей и специфики отдельных групп потребителей служит базой для целевого предложения.
Следующий «вопрос на миллион» – что ты продаешь (расширение спектра предлагаемых товаров и услуг)? Ответ на него – высший приоритет для компаний, преуспевающих в пострецессионный период. Эффективное управление счетами, как полагают их руководители, в следующие два года будет самым крупным источником роста. Чтобы увеличить объем продаж, успешные предприятия запускали новые инновационные продукты, усиливали маркетинг, открывали новые каналы дистрибуции и выходили на новые рынки, в то время как менее успешные сосредотачивали усилия на снижении издержек.
Третий вопрос – где ты продаешь (приоритеты рынков)? Стратегии успешных фирм нацелены на рост на уже освоенных рынках – в направлении как роста объема продаж уже имеющейся продукции, так и предложения новой продукции и сервиса уже наработанной клиентской базе. Процесс выхода на мировой рынок начинается с завоевания рынка ближайших соседей по региону. Именно поэтому укрепление регионального присутствия – один из приоритетов внешнеэкономической стратегии преуспевающих компаний.
И последний вопрос, ответ на который важен для работы с клиентской базой, – почему они будут покупать у тебя (укрепление бренда и маркетинга)? Расхожее утверждение, что предприятия начинают ценовую конкуренцию тогда, когда не смогли достичь значимой дифференциации своего товара на основе качества и восприятия, приобретает новую жизнь в пострецессионной бизнес-среде. Компании-лидеры признают ведущую роль, которую играет брендинг при продвижении уже имеющейся продукции на новые рынки, а также при защите от конкурентов в уже освоенных сегментах рынка.
Операционная гибкость
Способность быстро реагировать на резкое изменение спроса или цен – главное, что отличает успешные компании и аутсайдеров. Традиционно скорость реакции на изменение емкости рынка и гибкость в перестройке производства при возникновении новых категорий спроса рассматривались бизнес-экспертами как вступающие в противоречие друг с другом. Предприятия должны были выбирать: либо централизовать принятие решений и стандартизировать продукцию и производственные процессы для обеспечения скорости перестройки, либо децентрализовать принятие решений и организовать производство по модульному принципу для увеличения гибкости.
Чтобы стать лучшим, необходимо научиться эффективно комбинировать оба процесса. По мнению специалистов Ernst&Young, это достигается через внедрение трех принципов.
Во-первых, ускорение ответной реакции. Многие компании во время рецессии, когда стоял вопрос о выживании, прошли через процесс централизации. Но сегодняшние лидеры всегда отдавали себе отчет во временности такой стратегии. Как только пик кризиса был пройден, началась децентрализация. Но это уже не механическое раздробление головного офиса, а использование различных моделей контроля – когда различные участки операций управляются разными способами.
Во-вторых, создание гибких производственных и доставочных платформ. Недостаточно увеличить скорость принятия решений – нужно также развивать гибкость всей цепи поставок. Внутри фирмы это выражается в переводе организации на модульную систему. Внешний результат такого подхода – усиление внимания к потребностям и интересам как можно большего числа деловых партнеров.
В-третьих, пристальное внимание к управлению инновациями и сотрудничество со всеми членами «экосистемы» – поставщиками, потребителями и даже конкурентами. Инновации, как ни навязло в зубах это слово, – «ключевая сфера в борьбе за конкурентное преимущество». Подходы к инновациям разнятся от индустрии к индустрии. Но два из них особенно характерны для пострецессионного периода. Прежде всего это инновация платформы, которая проводится совместно с другими предприятиями, работающими в данном секторе экономики, иногда – даже с прямыми конкурентами. А вот инновацию продукции фирмы предпочитают производить самостоятельно и как можно ближе к потенциальным рынкам сбыта. «Как это ни парадоксально, но чтобы активно и плодотворно конкурировать друг с другом, компаниям следует начать сотрудничество», – отмечают в Ernst&Young.
Ценовая конкурентоспособность
Ценовая конкурентоспособность определяет, сможет ли компания удовлетворить спрос на свою продукцию или сервис и получить при этом прибыль. Естественно, что фирмы стремятся получить как можно больше контроля над ценообразованием. И то, насколько они в этом преуспевают, также отличает лидеров от аутсайдеров. Последние, как правило, стремятся получить конкурентное преимущество за счет снижения себестоимости продукта или сервиса, а первые выпускают продукт, который более полно удовлетворяет потребности рынка и за счет этого оправдывает свою высокую цену. Центральную роль в создании такого продукта и формировании цены на него играют брендинг и инновации. Кроме того, лидеры стремятся как можно точнее определить свои позиции в процессе формирования цены, с тем чтобы выработать ее оптимальный уровень.
Компании вынуждены идти на снижение цен на свой продукт из-за давления как на рынке, так и по всей цепочке создания его стоимости. Таким образом, со стратегической точки зрения ответ на этот вызов должен быть целостным, то есть принимать во внимание не только собственные операции. Внешние звенья цепочки должны рассматриваться как фундаментальные для сохранения и усиления конкурентоспособности.
Важная часть формирования ценовой конкурентоспособности – устойчивое снижение расходов. Оно по-прежнему в центре внимания менеджеров успешных компаний. Даже сегодня, когда мировая экономика начала выходить из рецессии, четыре из пяти фирм выстраивают стратегию роста, радикально сокращая расходы. Та единственная, которая успешно обходится без этого, использует следующие методы: во-первых, инвестирует в производственные процессы, оборудование и обучение персонала для увеличения производительности труда; во-вторых, концентрирует маркетинговые усилия на улучшении сервиса в сегментах потребительского рынка, которые генерируют наибольший доход; в-третьих, договаривается о наиболее выгодных условиях сотрудничества с партнерами.
Доверие заинтересованных сторон
Доверие стало главной жертвой рецессии. Оно пошатнулось как внутри самих компаний, так и в их взаимоотношениях. Кроме того, усилилось восприятие риска. Как следствие, сфера управления интересами сторон, и прежде всего восстановления доверия, стала в пострецессионном мире одним из главных «полей сражений» в конкурентной борьбе. По собственному выбору или под давлением внешних обстоятельств бизнес меняет стратегию в этом направлении, стремясь уйти от привычного конформизма к формированию активных взаимоотношений между участниками создания прибыли. «Идет борьба за капитал. Борьба за доверие, возможно, будет еще более жесткой», – убеждены эксперты. И чтобы выйти из этой борьбы победителем, необходимо прежде всего распознавать и объяснять риски.
Преуспевающие предприятия по сравнению с другими участниками пострецессионных рынков предпринимают гораздо больше усилий для идентификации и объяснения рисков, с которыми сталкиваются в своей экономической деятельности. Особое внимание они уделяют «человеческому измерению» таких рисков, прилагая множество усилий, чтобы свести их к минимуму, в частности через систему продуманной оплаты труда и поощрений. Это проявляется и в том, с какой осторожностью фирмы подходят к установлению новых контактов с третьими сторонами, тщательно проверяя их репутацию.
Кроме того, нужно уметь предвидеть последствия изменений в законодательстве, так как обилие новых регулирующих документов стало одной из характеристик пострецессионной экономики. Успешные компании способны играть на опережение, с тем чтобы сократить до минимума негативные эффекты законодательных новаций и максимизировать положительные.
Совершенствование отчетности – еще один пункт успешной пострецессионной стратегии. Он особенно важен для публичных компаний: цена акций растет только тогда, когда о хороших новостях узнают на рынке.
Новые герои
После двух лет жесткого сокращения расходов и удержания занятых позиций многие компании из западных стран вновь начинают работать в рост. И им есть куда обратиться за опытом – на формирующиеся рынки. «Экономики государств с формирующимся рынком будут главными локомотивами восстановления глобальной экономической активности», – заявляют эксперты ООН. В течение двух лет великой рецессии развивающиеся страны демонстрировали другие тенденции – бесчисленные предприятия показали стремительные темпы роста.
Анализу их опыта посвящен специальный ноябрьский доклад Ernst&Young – «Новые герои» (Emerging Heroes). Аналитики Ernst&Young в августе опросили руководителей почти 547 компаний из 47 развивающихся стран – тех, которые демонстрировали в рецессионный период устойчивый рост.
К новым героям в докладе отнесены фирмы, чьи доходы и прибыль за последние три года выросли более чем на 20%. Для сравнения: за это же время доходы американских компаний, входящих в индекс S&P100, увеличились всего на 2%, а прибыль снизилась на 20%. Не лучше ситуация и в Европе: доходы фирм, входящих в европейский индекс FTSE Euro-100, с 2007 года упали на 7%, а прибыль – на 25%.
Некоторые компании из развивающихся стран продемонстрировали головокружительные результаты, достигнув верхних строчек мировой «табели о рангах». Так, пять лет назад в рейтинг крупнейших фирм мира Forbes 500 входили 35 бизнесов из таких государств, ныне – уже 64. А если учесть, что очень многие крупные азиатские предприятия пока не торгуются на рынке ценных бумаг, сдвиг экономического влияния в сторону Востока налицо.
Несомненно, часть этих компаний преуспели благодаря местным экономикам: всегда легче расти, когда одновременно повышается общая деловая активность (так, в Китае темпы роста составили порядка 10%, в Индии – около 8%). Но наиболее успешные представители бизнеса развивающихся стран не просто мастерски «оседлали» волну роста, но и реализуют собственные стратегии, нацеленные на то, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Приоритетами для большинства стали эффективность деятельности и расширение присутствия на местном рынке на базе уже существующего продукта и только после этого – развитие новых продуктов или выход на зарубежные рынки.
Все на рынок
Можно выделить пять основных принципов, которыми руководствуются азиатские компании для успешного посткризисного развития. Первый – принцип возврата к истокам: чтобы расти, необходимо сконцентрировать усилия на росте. Это кажется очевидным, но во время рецессии многие компании так увлеклись стратегиями выживания, что стратегии роста были преданы забвению. Новые герои стратегически планируют свой рост в целом, не упуская из виду и прибыль.
Второй героический принцип – самоокупаемость роста – подразумевает расчет на собственные накопления для финансирования роста. «Максимальное увеличение имеющихся резервов определенно является одним из критических пунктов стратегии роста», – замечают аналитики Ernst&Young.
Третий принцип – рост начинается «от печки». Деятельность компаний-героев в основном осуществляется на их родных рынках с использованием уже имеющейся продукции. Это неудивительно, так как активизация использования сильных сторон – признанная стратегия для усиления роста.
Четвертый принцип стратегий посткризисного роста от развивающихся экономик – «Все на рынок!», что означает приоритет усилий, обеспечивающих рыночную экспансию, будь то местные или зарубежные рынки. Это постоянный поиск новых эффективных способов выхода на новые рынки и как можно более широкое знакомство публики с тем, чем занимается компания. Пятый и последний принцип стратегического роста – «клиент всегда прав», то есть оптимизация операций и повышенное внимание к потребителям.
Санкт-Петербург