Экстремальная эффективность. Как сделать рекорд в бизнесе нормой

Обновленная кризисом экономика требует от менеджеров новых компетенций. Одна из них — экстремальное мышление. Способность раздвигать границы привычного и находить эффективные решения, которые раньше казались невозможными.

Давайте посмотрим с этой точки зрения на бизнес-планирование — и прежде всего на планирование удельных показателей. Традиционно мы отталкиваемся от средних показателей предыдущего периода и планируем их разумное увеличение в будущем. На сколько можно увеличить норму выработки сотрудника? На 10-15-20 процентов? Причем 20% будут восприниматься как очень амбициозная цель. Однако для выживания в новую эпоху такого роста может оказаться недостаточно.

Что же делать? Один из вариантов — взять за основу не среднее значение за прошлый период, а рекорд. И поставить перед собой цель сделать этот рекорд нормой. Если на одном из наших рабочих участков в определенный период времени достигнут рекордный результат, значит он в принципе возможен. Причем не на Луне и даже не на Западном Предприятии — он возможен в наших условиях, на нашем предприятии, с нашими людьми.

Анализируем условия, которые позволили добиться рекордной выработки, и ставим перед собой цель обеспечить эти условия и результат на каждом рабочем месте. Поскольку мы спланировали не от среднего, а от лучшего показателя прошлого периода, скорее всего, рост окажется не 15-20, а 30-40 процентов.

Однако гордиться рано. Это еще не экстрим, ведь есть еще более эффективный подход.

Давайте посчитаем деньги, которые может принести, например, консультант, если каждый его рабочий день будет оплачен клиентом по самой высокой ставке. Мы получим максимальную установленную мощность консультанта. Или оттолкнемся от максимальной мощности оборудования. Представим, что станок будет работать все время, кроме минимально необходимого на плановый ремонт, и при этом будет непрерывно показывать максимальную производительность. А теперь предположим, что в таком режиме будут работать все станки (или сотрудники) все рабочие дни в году. Теперь мы можем рассчитать текущую установленную мощность всей компании.

У нас появляется возможность планировать не снизу, а сверху; отталкиваться не от прошлого, а от будущего. Давайте поставим цель — за три года достичь 95% максимальной установленной мощности. При этом в будущем году запланируем 80% от установленной мощности. Скорее всего, это уже будет рост не на 15-20, и даже не на 30-40, а до 100 процентов. Давайте обяжем наших менеджеров и специалистов учитывать все причины, которые не дают нам выйти на максимальную установленную мощность.

Итак, наш условный станок в среднем вырабатывает 60 единиц продукции в год, а рекорд был 90, и при этом установленная мощность составляет 200. Давайте же не уговаривать руководителя сделать 80 единиц, не будем хвалить даже за 90 — мы заставим аргументированно объяснять и считать, почему только 150!

Наверное, многим такой подход покажется слишком экстремальным. Но, думаю, в новую эпоху победит тот, кто пойдет именно по этому пути.

Автор — президент «Экопси Консалтинг»