Какой работник для руководителя ценнее и удобнее — мобильный или немобильный?
Почему работник должен быть мобильным?
На взаимоотношения работодателя (менеджера) и работника влияет сложный комплекс экономических, организационных, психологических и иных факторов. Далеко не всегда очевидными являются ответы на, казалось бы, простые вопросы. Почему за выполнение одних и тех же должностных обязанностей, к тому же на одинаковом уровне качества, работники получают совершенно разное вознаграждение? Почему одних сотрудников устраивает уровень оплаты труда и социального пакета, предоставляемого фирмой, а других нет? Почему одни работники годами охотно работают в своей организации, другие мечтают при первой же возможности уволиться, но при этом годами не увольняются? Почему один и тот же руководитель груб и резок с одними работниками и сдержан и корректен с другими?
Причины, объясняющие подобные «загадки», могут быть разными: квалификация, трудовой опыт, возраст, пол, уровень самооценки работника и т. п., но очень многое зависит от его трудовой мобильности. Обычно ее определяют как процесс перемещения работников на новые рабочие места. Существуют разные виды трудовой мобильности: внутрифирменная, межфирменная, профессиональная, территориальная (внутри- и межрегиональная, международная).
Для того чтобы процесс перемещения на новое рабочее место (в собственной или другой организации) осуществился, необходимо, чтобы работник обладал способностью к подобному перемещению — потенциалом трудовой мобильности. Высокий потенциал внутрифирменной мобильности сотрудника означает, что наниматель может использовать его на разных работах, давать различные задания, перемещать «по горизонтали» (например, в другие подразделения или филиалы фирмы) или «по вертикали» и т. п.
Но для работника особенно важен потенциал его межфирменной мобильности. Реальная возможность сменить работу делает работника, во-первых, более конкурентоспособным на рынке труда (человек приобретает конкурентные преимущества перед другими работниками, претендующими на хорошие вакансии) и, во-вторых, более независимым и защищенным во взаимоотношениях со своим работодателем. Защищенность эта, конечно, относительна, тем не менее работник самой возможностью увольнения может оказывать серьезное воздействие на работодателя, вынужденного (если, конечно, работник полезен организации) такую угрозу учитывать. Если же потенциал межфирменной мобильности работника низок или вообще равен нулю, т. е. нигде, ни в какой другой организации такой человек работу не найдет, и работодателю об этом известно, условия занятости (экономические и психологические) у такого работника, скорее всего, окажутся незавидными. Это не удивительно, поскольку в данном случае работодатель обладает очень большой властью над работником. Отсутствие потенциала мобильности делает его беззащитным, вынуждает мириться с дискриминацией, унижением и несправедливостью. Стремление повысить потенциал своей трудовой мобильности побуждает человека учиться, повышать квалификацию, набираться опыта, т. е. осуществлять инвестиции в человеческий капитал.
Нужен ли мобильный работник руководителю?
Возникает естественный вопрос: какой работник для руководителя ценнее и удобнее — мобильный или немобильный? Ответ на этот вопрос далеко не очевиден.
Надо иметь в виду, что решения, принимаемые работниками на рынке труда (особенно связанные с наймом и увольнением), определяются не только уровнем заработной платы, но и многочисленными «неденежными» обстоятельствами, в том числе разнородностью рабочих мест и различиями в предпочтениях самих работников.
Существуют неприятные, отягощающие характеристики работы (рабочего места): шум, грязь, пыль, сильная жара или холод, вредные излучения, неприятные запахи, вибрация, риск травмы и т. п. На выбор работы оказывают влияние психологический климат в трудовом коллективе (отношения с начальством, с коллегами по работе), расстояние до работы, возможность профессионального и карьерного роста, надежность работы, стабильность заработка, степень соблюдения трудового законодательства, вероятность хорошего пенсионного обеспечения, престижность работы и многое другое.
Разница в оплате (с учетом социального пакета), которую фирма, предлагающая работу с плохими условиями труда, вынуждена платить, компенсирует для работников те или иные «вредности». Более высокая зарплата (по сравнению с зарплатой в фирмах с хорошими условиями труда) побуждают людей добровольно выполнять грязную, неприятную или очень опасную работу. Работодатели, таким образом, расплачиваются (в прямом смысле слова) за то, что вынуждают людей работать в подобных условиях. Работникам компенсируется риск травмы, необходимость работать в две или три смены и т. п. Скверный характер менеджера-самодура, имеющего дурную репутацию на рынке труда, также может дорого обойтись фирме, так как придется либо терять хороших работников, не желающих работать с таким начальником, либо доплачивать им.
Но доплачивать надо лишь тем работникам, которые достаточно мобильны. Сотрудник, лишенный потенциала трудовой мобильности, не вправе рассчитывать на компенсацию: нанимателю совсем не обязательно ее платить (если, конечно, он не руководствуется гуманными соображениями), ведь работнику все равно некуда деваться. Для фирмы такой работник очень выгоден и удобен.
Таким образом, организация объективно заинтересована в том, чтобы тяжелые, опасные и т. п. рабочие места занимали люди, не имеющие или почти не имеющие возможности выбора на рынке труда. Неудивительно, что многие фирмы охотно пользуются услугами иммигрантов, особенно нелегальных. Низкие заработки последних обычно объясняют их трудовой дискриминацией, но сама дискриминация становится возможной именно из-за пониженного потенциала трудовой мобильности этих людей.
При этом иммигрант (не обязательно нелегальный) может обладать высокой квалификацией, и тогда у руководителя возникает желание его «закабалить», т. е. тем или иным способом понизить на определенный срок потенциал трудовой мобильности иммигранта. Например, пользуясь тем, что приезжему работнику негде жить (особенно если он привез с собой семью), предоставить ему на льготных условиях жилье. В этом случае он будет вынужден мириться с самыми неблагоприятными экономическими и психологическими условиями своего труда. Кстати, фирма, реализующая подобную стратегию «закабаления и удержания работника», постарается держать его «на коротком поводке», не предоставляя возможности заработать достаточно денег для самостоятельного решения жилищного вопроса .
Стремление к «закабалению» работника, т. е. целенаправленному снижению потенциала его межфирменной мобильности, можно обнаружить и в иных ситуациях, и, конечно же, не только в отношении иммигрантов. Например, при осуществлении внутрифирменного обучения, формально за счет организации, на работника «вешают» долг, предлагая подписать обязательство, что после обучения он должен отработать определенный срок (обычно три года, иногда пять), в течение которого долг постепенно списывается. Если работник захочет уволиться раньше, часть долга ему придется выплатить. Например, если при долге в 150 тыс. рублей и обязательстве отработать после обучения три года работник захочет уволиться уже через год, ему придется вернуть фирме «непогашенные» 100 тыс. рублей. Доводы работодателя вполне разумны: новые технологии требуют обновления знаний сотрудников, фирма несет расходы по обучению и хочет снизить связанные с ними риски, работник получит новые знания, повышающие не только его продуктивность, но и конкурентоспособность на рынке труда, причем получит даром, если, конечно, не захочет нарушить взятые на себя обязательства. Случается, что на работника при этом оказывается сильное давление: не хочешь повышать квалификацию — уходи; люди, которые не хотят профессионально расти, нам не нужны и т. п.