Команда, которой не надо управлять
Если вся команда разделяет общие ценности, указаний сверху не требуется.
Мои проблемы с помощниками в какой-то момент стали хроническими. Я уже и сам понимал, что это не просто невезение, а какой-то системный сбой. Окончательно это подтвердилось, когда на одной из конференций YPO (Young presindents organization) моя жена подсела к помощникам Ричарда Бренсона и подробно расспросила их, как строится работа его команды. Никаких молоденьких секретарш – разве можно рассчитывать, что несформировавшаяся еще личность может о ком-то серьезно заботиться? У Бренсона главный помощник – взрослый и опытный, а вот у него в подчинении команда молодых. На следующий день по прилету я стал так же организовывать свою команду.
Первый блин вышел комом – я взял себе в личные помощники 30-летнего человека с разнообразным опытом, прожившего пятнадцать лет в Испании. Казалось, он понимает в бизнесе. Но мы быстро расстались — когда из десяти заданий выполняется пять, никакой опыт и слова для меня роли не играют. Найти адекватных людей – всегда проблема. Поэтому 10 лет назад я стал строить систему поиска и отбора людей, которая обусловлена общей системой управления в компании, а та, в свою очередь, вытекает из бренда компании.
Есть четыре вида управления: по указаниям; по задачам и целям; по проектам; по ценностям. В рамках первой системы начальник ставит задачу — она конкретна и понятна, подчиненному надо просто выполнить ее, вся ответственность в таком случае лежит на начальнике. В рамках второй системы начальник обозначает более долгосрочную цель – например, обшить досками комнату. Предусматривается, что работник понимает, о чем речь, и не только знает, что такое доска, но и то, как определять, качественная ли она, и ему не надо говорить, в какую дырочку забивать гвоздик. Такая система требует от работника более высокой квалификации, интеллектуального развития и ответственности. Третий вид, проектное управление — например, отремонтировать квартиру согласно проекту — требует еще более высокой квалификации сотрудников. Они должны быть способны сами все сделать, причем адекватно и в срок. Такая система подразумевает сложный многофункциональный процесс, взаимное доверие и контроль по конечному результату целого проекта. Промежуточный контроль – за выполнением отдельных задач - в этом случае не нужен. Следующий уровень управления - управление по ценностям, когда отбираются люди, разделяющие общие ценности, они сами ставят себе задачи, цели, составляют проекты и сами же их выполняют.
Если в первых трех системах важна мотивация, то в последнем случае работает исключительно самомотивация. (Разумеется, в любой нормальной системе есть адекватная оплата труда.) Человек полностью отвечает за свою жизнь, за свою работу, он понимает свои желания, осознанно, зная себя и свои таланты, хочет делать именно эту работу.
Конечно, в любом бизнесе есть элементы разных систем, но всегда какой-то тип управления преобладает. Я строил, строю и буду строить организацию так, чтобы доминировала четвертая система управления.
Я считаю, что это наиболее прибыльная и приятная модель. Например, у нас в компании практически нет менеджмента — на 200 человек всего 6 менеджеров, из них только четверо топ-менеджеры, и я один из них. Менеджеры нужны для развития, а не для управления текущими процессами. Нашими главными редакторами никто не управляет на ежедневной основе, они сами выбирают темы журнала, решают, как это будет оформлено. Рекламные менеджеры сами решают вопрос с привлечением рекламы. Специалисты по печати сами подбирают наилучший вариант типографии. Нет контроля над сроками, который был раньше.
Скажу честно, построить эту систему удалось не сразу. Много раз не получалось, я скатывался назад. Один из примеров: как только я для увеличения ответственности отменил контроль над приходом в офис (первый раз это было примерно в 2002 году), моментально были сорваны все сроки сдачи журналов, типографии стонали, сроки отгрузки были нарушены. Я снова ввел жесткую дисциплину, а сам начал думать, что ж не так. Потом опять ввел свободный график, и опять не получилось, через два года еще раз — и опять провал… Сейчас мы работаем в режиме свободного графика и четырехдневной рабочей недели. Что для этого понадобилось? Замена людей на более взрослых, серьезных и адекватных. Взрослых с точки зрения психологической зрелости. Заменив людей, я впервые смог уехать из страны на полгода. Еще один бонус для меня лично – отсутствие унизительного для меня контроля, необходимости отдавать приказания.
Важно понимать цену перехода на четвертый тип управления. Люди, способные к самоорганизации, стоят намного дороже. Риски высоки — мы не знаем заранее, кто потянет, а кто нет, соответственно в любом случае поначалу будут срывы. Если мы даем людям свободу, надо приготовиться, что будут ошибки, за которые придется платить. Кроме того, есть руководители, которые тащатся, раздавая указания, и для них просто по стилю такая система не подойдет.
Еще одно необходимое условие — формально определить ценности и принципы, на которых держится компания, а это само по себе непросто и занимает много времени. Изначально наша компания была импортером игрушек, затем розничной сетью по продаже видеоигр, потом потихонечку стала издательством — а люди остались те же. Ведь что-то нас объединяло! На осознание этой сути ушло несколько лет. Сначала я переносил на компанию все психологические методики самоидентификации, потом прочитал книжку , прошел курс «Брендинг - корпоративная религия» в Стокгольмской школе экономики. И подумал, что будет здорово, если не только я, но и компания узнает, кто мы.
Мы привлекали Гэда в качестве консультанта, это был потрясающий опыт. Было несколько сессий, мы выезжали за город, впадали в гипнотический сон – доставали этот самый генетический код из себя. О компании пришлось думать целым коллективом, на окончательное осознание наших ценностей ушло около девяти месяцев. Просто чувствовать бренд-код нельзя, должен быть формальный и описательный критерий.
Рынок труда при определении ценностей сужается неимоверно, было очень много конфликтов с менеджерами компании. В России острая нехватка квалифицированных людей, а я забраковываю профессионалов из-за несоответствия ценностям. Но через год после того, как мы осознали, что мы за компания, люди, которых все равно пришлось бы вскоре увольнять, перестали приходить.
О каких ценностях речь в случае нашей компании? Например — взаимоотношения. Я не буду ни дня работать с человеком, если у меня какой-то камень на душе. Отношения в коллективе должны быть ясные, не должны быть неразобранных обид. Раз в год бывает командный тренинг, где ребята на уровне команд высказывают друг другу все претензии, ставят цели, проясняют поддержку лидера. Но есть еще постоянный тренер-психолог, которого все привлекают по поводу личных взаимоотношений на самом раннем этапе конфликта.
Мне не хотелось, чтобы мои ценности напрямую переходили в ценности компании. Мои личные ценности им не противоречат, но и не всегда с ними совпадают.
Кроме того, осознание себя, разницы в ценностях, да и любой правды бывает болезненным. Например, муж и жена, много лет живущие вместе, уже ничего не испытывают друг к другу. Зачем ей осознавать, что она живет с этим человеком только потому, что не чувствует себя привлекательной для других? А он — потому что тоже звезд не хватает, но надо же с кем-то жить. Говорить это вслух очень больно для большинства людей. Если нет желания расти, то, может быть, и не стоит компании заниматься прояснением взаимоотношений. Поэтому наиболее распространены другие формы управления, где не требуется осознанности.
Еще один болезненный момент – после прояснения ценностей получается, что в компании есть люди свои, а есть «не свои», и вот от них придется избавляться. В моем случае треть сотрудников была уволена или разбежалась, потому что все разделяли ценности на словах, но когда поняли, что есть ясный, четкий и осознанный критерий, которому надо соответствовать, ушли. Управление по ценностям того стоит.
Автор — генеральный директор компании Gameland