Создавая компанию, вы автоматически попадаете на поле боя

Голубой океан возможностей

Экономист Чан Ким представляет себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алого и голубого океанов. Алый - символизирует известную часть рынка, в котором границы отрасли и конкуренты четко определены. Голубой обозначает нетронутые участки рынка, где конкуренция никому не грозит, потому что правила игры в нем еще только предстоит установить. Компании алого океана, следуя традиционному подходу, стремятся победить конкурентов, стараясь занять удобную для защиты позицию в рамках отрасли. Создатели голубых океанов не равняются на своих конкурентов, они подчиняют свои действия другой стратегической логике, названной Чан Кимом инновацией ценности, то есть создают такой скачок в ценности для покупателей и компании, что открывают новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.

Инновация ценностей присутствует лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами как практичность, цена и издержки. Традиционно считается, что создать большую ценность для потребителей можно лишь за счет больших издержек. Создатели голубых океанов ставят своей задачей одновременно добиться и ценности и снижения издержек. Какие методы они используют, чтобы этого достичь?

Стратегическая канва

Стратегическая канва отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции, что собой представляет обслуживание, доставка, кто является целевой аудиторией и т.д. Если вы проанализируете стратегии ваших конкурентов и расположите их на общем графике отрасли, вы увидите, что они очень мало отличаются друг от друга. Ваша задача фундаментально изменить стратегическую канву, начав с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Для этого вам нужно задать себе четыре вопроса:

* Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

* Какие факторы следует значительно снизить по сравнению со стандартами отрасли?

* Какие факторы следует значительно повысить?

* Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Отвечая на первый вопрос, вы откажетесь от факторов, которые долгое время служили предметом конкуренции в вашей отрасли и воспринимаются как должное, несмотря на то, что не имеют никакой ценности для потребителя. Компании, равняющиеся на бенчмаркинг, обычно не замечают этого. Отвечая на второй вопрос, вы выясните, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами. В обычной ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получают никакой отдачи. Третий ответ заставить вас избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Четвертый поможет обнаружить новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему ценообразования.

Признаки успешной стратегии

Чан Ким выделяет три признака эффективно выстроенной стратегии голубого океана. Во-первых, это фокусирование на нескольких показателях. Остальные компании распыляются на все факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, в результате чего получают бизнес-модели с высокими издержками. Фокус позволяет компании сделать качественный скачок ценности для потребителей, сосредоточившись на совершенствовании продукта, а не на “игре в догонялки” с конкурентами. Во-вторых, это дивергенция. Если компания выстраиваете свою стратегию реактивным образом, реагируя на действия конкурентов, то она теряет свою уникальность, и на стратегической канве она будет иметь те же показатели, что и остальные компании, а вашей целью является создание иной кривой ценности, введение новых факторов. В-третьих, у хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз. Традиционным компаниям обычно сложно сформулировать свои отличия от конкурентов.

Как открыть новое рыночное пространство?

Чан Ким предлагает несколько путей.

* Во-первых, фокусироваться не на соперниках в вашей отрасли, а на деятельности компаний альтернативных отраслей, стараясь позаимствовать у них те черты, которые привлекают к себе потребителей.

* Во-вторых, вместо того, чтобы стараться предоставить лучшее обслуживание уже существующим группам покупателей, расширить этот круг за счет новых групп.

* В-третьих, вместо фокусировки на максимизации ценности продуктов и услуг в рамках отрасли, рассмотреть дополнительные продукты и услуги, которые могут оказаться интересными для клиента.

* В-четвертых, вместо того, чтобы улучшать ценовую политику, переосмыслить функционально-эмоциональную ориентацию отрасли. Дать людям возможность получить новые ощущения, а не получить старое за более низкую цену.

* В-пятых, не приспосабливаться к внешним тенденциям, а формировать их самостоятельно.

Международный обозреватель ОПОРЫ-КРЕДИТ Наталья Прокина

25/02/2011