Все то, чем я практически никогда не пользовался в крупной организации, 100%-но работает в малом бизнесе, — рассказывает Руслан Шатохин, гендиректор и совладелец медицинского центра «Оне Шаден» (специализируется на лечении заболеваний опорно-двигательного аппарата). — Так, например, до 70% персонала для центра мы набирали по рекомендации знакомых. В крупном бизнесе такой инструмент тоже используют, но всего лишь как один из возможных, т. е. он не может быть основным«.

Посоветуйте работника

До создания собственной компании Шатохин 15 лет проработал в HR-менеджменте: начинал карьеру в банках «Столичный» и «СБС-агро», потом был директором по персоналу и членом правления банка «Первое ОВК», а до 1 января 2011 г. — управляющим директором и членом управляющего комитета банка «Траст».

«В банках ориентируешься прежде всего на профессиональный опыт человека, и открытый рынок позволяет найти нужного специалиста в сжатые сроки, — говорит он. — В маленькой компании важнее лояльность людей, так как замена даже одного человека сразу приводит к потере денег». Поиск сотрудников по рекомендациям занимает больше времени, но именно рекомендации, по мнению Шатохина, дают понимание того, как человек вел себя в предыдущей организации.

«Когда компания Parallels только создавалась, людей также набирали среди знакомых и по рекомендациям — все, кто составлял тогда костяк коллектива, знали друг друга с институтской скамьи», — рассказывает Юлия Ясиновская, PR-директор Parallels в России. В стартапе по разработке программного обеспечения многое зависит от опыта приходящих людей и лучше, если этот опыт был получен в больших компаниях, отмечает она. «Например, когда мы поняли, что нам не хватает знаний о ядре Linux, один из основателей компании через интернет, в рейтингах Linux-сообщества, нашел всех разработчиков этой операционной системы с русскими фамилиями и разослал им предложения о работе», — продолжает Ясиновская.

Шатохин рассказывает, что для своей клиники он искал специфических специалистов — врачей с опытом работы не менее 10 лет в области именно той методики, которая применяется в его центре. «А их на всю Россию наберется не больше полусотни, — говорит бизнесмен. — Отыскать их можно было только через знакомых: вряд ли кто-то из врачей с таким профилем просматривает объявления в газете».

«А работа в правлении банков мне все же оказалась полезна, — смеется Шатохин. — На начальном этапе своего бизнеса я ошибся в подсчете арендных расходов всего лишь в 2 раза, рекламных — в 5 раз, в примерных доходах — в 3 раза. То есть баланс остался прибыльным».

Переменные бизнеса

В крупном бизнесе люди могут работать на одной зарплате, а в малом, если не создать премиальную систему, либо наберешь неквалифицированный персонал, либо увязнешь в перерасходах и не сбалансируешь бюджет, продолжает Шатохин.

В его центре у врачей 60% вознаграждения составляют премии, остальное — фиксированный оклад. «Такая схема не только позволяет замотивировать людей, но и покрывает сезонность бизнеса, — объясняет он. — В январе, например, поток клиентов в клинике снижается, а в марте-апреле начинается подъем. В мае — снова спад, потом опять подъем. Доход врачей может колебаться от 30 000 до 50 000 руб.».

Впрочем, меняться могут не только доходы, но и обязанности. «При приеме на работу мы сразу предупреждаем: в форс-мажорных обстоятельствах врач должен быть готов заменить, например, администратора — предупредить по телефону пациента о времени курса лечения, объяснить, из чего складывается стоимость лечения, каков состав лекарств и т. д.», — рассказывает Шатохин. Это необходимо, потому что коллектив невелик, и врачи, причем высшей квалификации, не гнушаются это делать, отмечает он. В крупных компаниях, продолжает Шатохин, такая постановка вопроса едва ли возможна: сотрудник либо откажется совмещать обязанности, либо потребует больше денег.

Для малого бизнеса, нацеленного на рост, очень важно иметь на старте специалистов, которые широко и грамотно мыслят, говорит Максим Дьячков, совладелец компании «Лэпкэп». «Любой менеджер нашей компании, например по работе с клиентами, может решать не только вопросы, связанные с продажами, но и логистики, бухгалтерии и даже некоторые юридические вопросы, — рассказывает он. — Тот же менеджер по продажам без проблем поставит задачи перед программистом для оптимизации процессов в ERP-системе».

«В нашей компании принята такая практика: руководители подразделений и топ-менеджеры в случае аврала — например, когда завод отгружает продукцию клиентам — могут решать задачи за пределами своих должностных обязанностей, и о деньгах речь в данном случае не идет, — рассказывает Эльмир Гильманов, директор по управлению персоналом Бугульминского электронасосного завода (в штате 1050 человек). — А вот рабочие и инженеры, которые временно берутся выполнять чью-то работу помимо своей, получают за это доплату».

Денежный вопрос — еще более тонкий, отмечает он. «Для рабочих на заводе введена сдельная оплата труда, — говорит Гильманов. — У инженеров 70% дохода составляет фиксированный оклад, а остальное — премии, и очень часто в беседах выясняется, что они хотели бы иметь 100% фикс: люди не отказываются от ежемесячных премий и годовых бонусов, но стабильная работа предприятия и гарантированный заработок для них важнее». Гильманов поясняет, что премии рассчитываются исходя из многих показателей: как предприятие выполнило план по поставкам оборудования, с какими затратами, каковы показатели конкретного подразделения, причем учитывается не только объем произведенной продукции, но и сроки выполнения работ, качество изделий и даже культура производства — чистота рабочих мест и соблюдение технологических процессов.

Все для людей

«Я убеждена, что только в малом бизнесе действительно возможна реализация принципа Employee comes first (»Сотрудник прежде всего«), — делится соображениями Мария Кичеева, совладелец ателье гастрономических подарков “Хэппипак” (в прошлом — вице-президент банка ABN Amro и партнер компании “Кокопелли консалтинг групп”). — В моем бизнесе эта мысль заложена в основу всего, что я, как собственник, делаю. Иногда я могу целое лето, когда мало заказов, отливать свечки в подвале — не потому, что они нужны, а потому, что у меня есть сотрудники, которым нужна эта работа. Уже потом я придумаю, что делать с этими свечами».

В прошлом году, рассказывает Кичеева, компания попробовала работать с инвалидами, которых направил благотворительный фонд «Перспектива». «Не потому, что это было выгодно, нужно или удобно, но я понимала, что работа у нас для этих людей — шанс», — говорит предприниматель.

«У меня в компании нет должностных инструкций, — продолжает она. — О том, какую работу люди будут выполнять, мы договариваемся неформально. Если человеку для карьерного роста нужна какая-то другая позиция, мы можем написать ее в договоре. Для нас важно не это, а то, с какой самоотдачей человек будет работать».

Что касается зарплаты, то в «Хэппипаке» сотрудники не приняли предложенные им в прошлом году переменные выплаты. «Стабильность оказалась важнее», — поясняет Кичеева.

«Бонусную часть вознаграждения целесообразно вводить лишь в тех подразделениях, где степень активности людей напрямую влияет на выручку компании, — рассуждает Ясиновская. — Прежде всего это касается отделов продаж. А для разработчиков действуют другие мотивационные инструменты — в нашей компании, например, более 22% сотрудников участвует в опционной программе».