В кризис в аутсорсинге сложилась парадоксальная ситуация: интерес к нему вырос, а реальный спрос упал
По некоторым оценкам, к 2010 г. совокупный объем мирового рынка аутсорсинга деловых услуг составит $110 млрд. В одном из исследований ‘Эрнст энд Янг’, которое было проведено в разгар кризиса в Европе, приведены данные, согласно которым большинство (49%) компаний прибегли к аутсорсингу, потому что видят в этом снижение затрат. Еще 33% привлекли сторонних специалистов, чтобы повысить качество работ, 28% - потому, что видят в аутсорсинге стратегическое совершенствование структуры организации, и 25% респондентов такой подход позволяет быть мобильнее в своей деятельности.
Спроса нет…
В России иная ситуация. По мнению партнера консалтинговой компании ‘АЛЬТ’ Дмитрия Сироткина, с одной стороны, интерес к аутсорсингу в кризис вырос, с другой - реальный спрос на ряд услуг изменился на доли процента или упал. Консолидированной отчетности по динамике рынка аутсорсинга в России нет, затрудняются оценить его объем и специалисты. Но по отдельным видам перемены отследить можно.
Так, по оценке ведущего аналитика исследовательской компании IDC по рынку IT-услуг Александра Прохорова, в 2009 г. доля IT-услуг хоть и показала рост по сравнению с 2008 г., но незначительный, всего на 0,9%. Надежда Коротовских, генеральный директор ООО ‘АКБЭСТ’ (аутсорсер персонала), президент HR-ассоциации Петербурга, говорит о падении спроса на предоставляемые ее компанией услуги. Снижение произошло в том числе за счет того, что компании, которые привлекали персонал по аутсорсингу и до кризиса, в новых условиях отказались от этой практики. ‘Все просто, - говорит она, - сокращение объемов производства и услуг в кризис повлекло за собой сокращение рабочих мест. Работодатель, поставленный в условия выбора между штатным сотрудником и работником, взятым на аутсорсинг, расставляет приоритеты в пользу сохранения штатных сотрудников’.
…интерес есть
По словам Дмитрия Сироткина, интерес к аутсорсингу компании проявляли из-за дефицита средств и возможностей. И он же стал одной из причин, по которой большинство компаний отказались от идеи передать в кризис часть функций на аутсорсинг, решив, что они больше сэкономят, если все будут делать сами.
Слова эксперта подтверждает Владимир Русанов, начальник отдела региональных проектов по связям с общественностью X5 Retail. ‘Кризис не повлиял на передачу функций либо бизнес-процессов, - говорит он. - Он отразился только на стоимости оказываемых услуг, которые существенно подешевели за счет общего снижения заработных плат. Мы всегда ориентировались на собственный персонал’.
‘Разумеется, какие-то работы периодически передаются на аутсорсинг, - рассказывает об опыте ‘БТК девелопмент’ его генеральный директор Дмитрий Абрамов, - но очень нерегулярно, и в дальнейшем мы планируем ориентироваться прежде всего на собственный персонал. Мы начали развивать функцию генподрядчика, усиливать свою службу эксплуатации недвижимости. Сейчас по истечении времени можно сказать, что это была однозначно верно выбранная политика’.
Из своего кармана
Специалисты говорят о том, что в кризис особое распространение получила практика, когда компании создают свои карманные аутсорсинговые фирмы. Они либо специализируются на какой-то функции, например IT, либо в новую фирму переходит большая часть всех штатных работников, и с этой компанией головной офис заключает договор, по которому затем арендует этих работников. Смысл появления таких компаний единственный - оптимизация затрат, говорят специалисты. Ни о какой дополнительной ценности здесь речь не идет. Александр Прохоров считает, что для России такая практика не редкость. ‘Но это не аутсорсинг в традиционном смысле, - говорит он. - Потому что компании, по сути, открывают дочерние фирмы, куда уходят их же сотрудники, а внешних специалистов они не используют’.
Причины, почему компании так действуют, те же самые, что и с вопросом, почему классический аутсорсинг не стал тем лекарством, на целебные свойства которого так уповали в начале кризиса. По словам Дмитрия Сироткина, потенциальные заказчики боятся потерять контроль над процессом, несмотря на то, что он, как правило, не ключевой в бизнесе. В кризис обострились также проблемы взаимодействия, надежности, доверия между заказчиком и аутсорсером. ‘Одним словом, аутсорсеры часто слабоваты и на них положиться сложно, - резюмирует эксперт. - Но главное: к аутсорсингу по-прежнему подходят как к тактическому инструменту, а не стратегическому выбору, как к бизнес-модели’. Есть компании, которые по-прежнему не видят экономической выгоды, хотя она, по мнению Надежды Коротовских, очевидна. ‘Например, предприятие сокращает количество сотрудников на участке, - объясняет она. - При увольнении штатного сотрудника оно обязано за 2 месяца предупредить сотрудника и в течение последующих 3 месяцев выплачиватькомпенсацию в размере ежемесячной оплаты труда. Таким образом, при средней заработной плате 33 тыс. рублей (учитывая налоги) компания теряет 165 тыс. рублей плюс затраты на обучение, медосмотр, униформу и др. При сотрудничестве с аутсорсером компания-заказчик предупреждает его о снижении численности работающих сотрудников. Причем всего лишь за полмесяца-месяц в зависимости от договорных обязательств. И аутсорсинговая компания переводит сотрудника на другие аналогичные площадки, не увольняя его’.
И все-таки она вертится
Несмотря на то что прогнозы о росте рынка аутсорсинга в кризис не сбылись, специалисты тем не менее продолжают надеяться на его рост в этом году.
‘Предпосылки к этому есть, - говорит Дмитрий Сироткин. - Многие компании стали больше следить за своими расходами, их прозрачностью, а это повышает вероятность, что они прибегнут к аутсорсингу’.
‘Сегодня предприятия сектора FMCG набирают дополнительный персонал, а в автопромышленном секторе Северо-Западного региона многие заводы запускают вторые и третьи смены и переходят на круглосуточный режим производства. Эти процессы связаны прежде всего с увеличением покупательной способности. Объемы производства начинают расти, и соответственно следует прогнозировать рост услуг, связанных с аутсорсингом’, - приводит свои доводы Надежда Коротовских.
Ожидания не оправдались
Александр Прохоров, Ведущий аналитик IDC по рынку IT-услуг
В начале кризиса многие российские поставщики IT-услуг ожидали, что доля аутсорсинговых проектов в их совокупном доходе вырастет. Однако эти ожидания не стали реальностью. Доля аутсорсинга IT-услуг увеличилась незначительно, с 12,4% в 2008 г. до 13,3% в 2009 г.
В прошлом году не было единого спроса на все виды IT-аутсорсинга. Долгосрочные стратегические формы пользовались очень ограниченным спросом. В то же время услуги по аутсорсингу настольных приложений, сетей и хостингу инфраструктуры были чуть более востребованными.
В 2009 г. реализовано несколько крупных проектов. Например, Федеральная налоговая служба инициировала двухгодичный проект стоимостью более $38 млн на аутсорсинг технического обслуживания своей инфраструктуры информационно-компьютерных технологий (более чем 2,6 тыс. точек) по всей России.
Некоторые государственные организации, включая Министерство финансов и Федеральное казначейство, заключили контракты на предоставление услуг аутсорсинга с российскими системными интеграторами. В 2009 г. крупные аутсорсинговые проекты были продолжены в Федеральной миграционной службе, ‘ВТБ Капитал’, ‘Совинтеле’.
Alfa Capital расширила договоры аутсорсинга на поддержку IT-инфраструктуры, подключив к контракту обслуживание своих региональных офисов продаж. ‘ТрансТелеКом’ подписал контракт на аутсорсинг обслуживания 1800км волоконно-оптической линии связи в Сибири.
Хотя в 2009 г. и было несколько крупных аутсорсинговых проектов, новых среди них немного. Дело в том, что часто российские компании полагаются либо на собственные IT-подразделения, либо на дочерние компании, которые предоставляют услуги на неконкурентной основе. Такой подход особенно популярен в нефтяной и газовой промышленности.
Чужие, или Добро и зло внешних источников
Сергей Федоров, Открытая школа бизнеса
Аутсорсинг с его способностью снижать расходы на коротком периоде времени особенно привлекателен в кризис. Но не все специалисты относятся к работе с внешним источником с пиететом.
Известно, что аутсорсинг дает организациям возможность более эффективно и централизованно контролировать расходы и результаты деятельности. И сегодня, в период нестабильности, именно вопросы финансовой прозрачности и экономии приобретают важное значение. Особенно привлекателен аутсорсинг, когда слишком велики постоянные затраты на какую-либо конкретную функцию.
При этом многие специалисты скептически относятся к аутсорсингу. И в первую очередь из-за тех минусов, которые в нем есть. Да, с одной стороны, работа с внешними организациями позволяет быстро менять количество потребляемых услуг, менять поставщиков, учитывать сезонные колебания потребностей. Но в то же время компания теряет контроль над процессом. То есть она может контролировать итоговый результат, но не влиять на сам процесс, что часто бывает важно.
Или, например, инновации. С одной стороны, существование партнера в управлении определенными аспектами деятельности дает организации время сконцентрироваться на вопросах, касающихся потребностей бизнеса, инновационного процесса и их согласовании. С другой - аутсорсинг сокращает виды деятельности компании и, как следствие, ограничивает возможности развития, то есть инновации.
Часто скепсис в отношении аутсорсинга возникает, когда пытаются создать дополнительную ценность. Разговоры о ней бесполезны, пока организация не в состоянии ответить на ключевые вопросы: ‘Куда вкладываются деньги и приносит ли это желаемый результат?’, ‘Куда в идеале организация хотела бы вкладывать деньги?’, ‘Как определить эффективность вложения средств?’ и т.п. Именно с подробной проработки этих вопросов начинается создание ценности за счет аутсорсинга. Далее достигаются реальные результаты, после чего стратегия аутсорсинга рассматривается как источник более глобальных результатов: влияния на бизнес-процессы, изменения выручки, внедрения инноваций. Но проблема в том, что все следующие этапы невозможны без первого, а его часто не доводят до конца.
Тогда является ли аутсорсинг правильным решением? Вполне может быть, если оценивать его нужность для каждой конкретной организации, а не вообще.
Полный текст статьи и все графические и текстовые материалы опубликован в свежем номере газеты ‘Деловой Петербург’
Анжелика Тихонова
19/07/2010