Внештатный советник. За что бизнесмены любят и ненавидят консультантов
В 2006 году председатель совета директоров «Альфа-Групп» Михаил Фридман () выступал перед студентами Российской экономической школы. Отвечая на вопрос, насколько ценятся советы консультантов, обладатель состояния в $6,3 млрд признался, что не видит от них пользы. Эти люди не погружены в бизнес заказчика, пояснил Фридман, зато обещают разобраться с нуля в том, в чем специалисты варятся долгие годы.
«Консалтинг нужен менеджерам публичных корпораций, чтобы обосновывать акционерам изменения в своей стратегии», — сказал Фридман, задумался и вдруг оговорился: «Хотя консультанты бывают полезны — когда дают концептуальные свежие идеи или обсчитывают вещи, в которые уже верят топ-менеджеры. Но в целом, оплачивая консультантов, вы платите за глупость собственных сотрудников, за то, что они не могут сами что-то сформулировать». В конце лекции Фридман вспомнил, как компания McKinsey предложила ему свежее решение, но «Альфа» от услуг консультантов отказалась, а решение воплотила сама. По залу пронесся возмущенный шепоток, но потом все аплодировали.
«Консультант — это человек с чемоданом, у которого в голове куча идей и совершенно нет времени для решения своих личных дел», — говорит Наталия, работающая в российском офисе одной из top-10 консалтинговых компаний. Действительно — зачем топ-менеджеры выслушивают советы вчерашних студентов? Что на самом деле делают консультанты? Продают воздух? Поставляют свежие идеи? Или являются пешкой в корпоративной игре?
Forbes поговорил об этом с самими консультантами, бывшими и практикующими.
Зачем нужны консультанты
«На этот вопрос можно дать ответ формальный и неформальный» — иронизирует Анатолий, служащий в одной из пяти крупнейших консалтинговых компаний мира. Мы сидим в Starbucks. В рабочий день мой собеседник пришел налегке — в джинсах, спортивной кофте, куртке. «Команда моя в Лондоне, проект на Ближнем Востоке, а я в Москве, работаю из дома», — объясняет он. По словам Анатолия, формально просьба клиента может звучать так: «Пожалуйста, скажите, какая стратегия должна быть у нашей компании». Либо: «Как нам завоевать такой-то рынок?» Или: «Скажите, какие у нас есть возможности для роста».
«Как руководитель стартапа могу сказать, что это абсолютно нормально, когда у тебя есть мнение, но нет уверенности и хотелось бы получить подтверждение, увидеть обоснования, — считает Камиль Курмакаев, бывший консультант Strategica, основавший свой бизнес после получения MBA в Стэнфорде. — Руководителю могут быть интересны детали».
«У консультантов я насчитал три функции, — говорит Анатолий. — Одна из них — создание доверия в компании, подтверждение того, что существующая стратегия действительно хороша. Вторая функция: «помогите нам решить какие-то проблемы за счет того, что вы в чем-то хорошо разбираетесь». Таких проектов больше всего на развивающихся рынках, которых в России еще довольно много. Третья: «мы и сами бы решили эту проблему, но у нас нет для этого ресурсов — времени, людей».
«Первое впечатление, которое вы производите на клиента, чрезвычайно важно, — говорит Анна Савельева, проработавшая полтора года в русском офисе Bain. — И это ценное знание — видеть, как подают себя профессионалы. Мне часто доводилось видеть, как босс умело ведет беседу с топ-менеджерами клиента; создавалось впечатление, будто он знает всё».
Впрочем, поддержать видимость осведомленности не всегда легко. «Когда приходишь к менеджерам среднего звена, все думают, что консультант — волшебник и все знает, ведь его слуги стоят фирме несколько тысяч долларов в день, — рассказывает Алексей Луковников, работавший в отделе стратегии Deloitte. — Но если не можешь мгновенно ответить на какой-то вопрос, следует разочарование, рождаются байки». Консультанты упирают на знание международного опыта, но он зачастую не подсказывает конкретного решения. А в банковской сфере, по словам Алексея, западный опыт для российского рынка далеко не всегда применим, готовых рецептов нет.
Поэтому работа консультанта с клиентом больше напоминает психотерапию, чем гипноз: клиенту не навязываются решения, а создаются условия, чтобы он самостоятельно пришел к пути, органичному для его бизнеса.
«Образец высокопрофессионального решения — это когда ты не даешь какую-то общую рекомендацию, а объясняешь возможные подходы, описываешь плюсы и минусы каждого из них, — разъясняет Дмитрий Попов, директор отдела стратегии ВТБ. — Клиент оценивает, что согласуется с его намерениями и положением дел, высказывает свои пожелания, и дальше вы работаете вместе в выбранном направлении». По словам Попова, одним из важных преимуществ консультантов является доступ к международной сети экспертов и внутренней базе знаний. Например, в McKinsey есть целая библиотека документов, описывающих подходы и опробованные способы решения задач, с которыми приходилось сталкиваться консультантам.
Что портит жизнь консультанту
Один из источников раздражения консультантов — осознание, что их труд никому не нужен. «Ты думал, что будешь делать мир лучше, и тут настигает обжигающая правда, — рассказывает Иван, специализирующийся на нефтегазовой отрасли в западной консалтинговой компании. — Предположим, у СЕО компании выделен ежегодный бюджет на услуги консультантов $300 000 и ему нужно что-то доказать акционерам. Он общается с консультантами на уровне руководителя проекта и заказывает им нужное решение. Напрямую консультантам-исполнителям никогда не скажут, что от них нужен определенный результат. Но по сути исполнители делают красивую обертку, а заказчик знает, для какого решения она понадобится».
Такие истории возникают часто, уверено большинство опрошенных Forbes консультантов. Недавно компания, входящая в top-5, проводила презентацию для крупного клиента из рынка нефтесервиса. Как рассказывает консультант, знакомый с проектом, было очевидно, что выводы его коллег не сходятся с тем решением, которое они в итоге советовали.
Алексей Луковников из Deloitte уверен, что «заказные» проекты, когда руками консультантов надо провернуть какое-то техническое решение, встречаются сплошь и рядом. Допустим, компания хочет провести IPO. Известно, что стратегия от сильной консалтинговой фирмы повысит оценку стоимости компании. В таком случае директорам совершенно не важно, что написано в стратегии, им она нужна просто для галочки. Проводить в жизнь ее никто не будет.
«Лидирующим консалтинговым брендам важно сохранять свою репутацию, а кроме того, их услуги стоят очень дорого, — возражает Дмитрий Попов. — Поэтому случаи, когда клиент обращается для того, чтобы получить нужный, а не честный ответ, очень редки». Однако всем игрокам рынка известны случаи, когда консультантов — особенно из «большой четверки» (PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte, KPMG) — использовали как инструмент лоббирования. «Скажем, госкорпорации уже ясно, какой спрос будет на электроэнергию в 2020 году, но она просит консультантов прийти к этой цифре самостоятельно, — рассказывает сотрудник крупной консалтинговой компании на условиях анонимности. — Консультантам говорят: «Мы уже Путину все сказали, а вы оцените и подтвердите, что это правда».
Заказчик любит консультантов, его сотрудники нет
Опрошенные Forbes консультанты жалуются, что в 90% случаев работы внутри исследуемой компании они встречаются с неконструктивным подходом, недоброжелательностью — вплоть до откровенной ругани. Недовольных их вторжением сотрудников можно понять: им, специалистам, предлагают прислушиваться к мнению дилетантов. Стандартный вопрос консультантам: «Сколько вам лет, каков опыт? Что вы вообще можете?» Консультанты учатся не реагировать на подобные вопросы. Учитывая поставленную задачу, им приходится использовать изощренные методы убеждения тех, кто считает их врагами.
«Первый урок мне преподнес старший коллега, — вспоминает Луковников. — Он вышел из ситуации, развернув недружелюбный разговор так: «Не вопрос, вы нам можете сейчас не отвечать. Мы сюда пришли с конкретными целями, а вы своим поведением показали незнание ситуации в вашей компании. Никаких проблем: для нас ответом будет то, что вы не знаете ответа. Мы составим протокол и донесем заказчику свою точку зрения». И людям пришлось радикально менять поведение».
Похожую историю рассказывает Наталья, работающая в транснациональной консалтинговой компании. «Топ-менеджмент производственной компании заказал наши услуги, сказав, что хочет оптимизировать ремонтный процесс, — вспоминает Наталья. — Я пришла на первую встречу к директору департамента, отвечающему за ремонт. Он нормально все рассказал. Я говорю: «У вас есть затратные статьи, куда деньги тратить не надо — скажем, вы купили насос сроком годности пять лет и продолжаете покупать такой насос каждый год, из статьи затрат не вычеркиваете». Внятного ответа не получаю. Замечаю, что нет приоритетов в тратах. Предлагаю: «Давайте сделаем механизм отбора: посмотрим на оборудование, как часто случались поломки, какой ущерб может нанести поломка...» Отвечает: «Нет, вы не понимаете». Делаю ход конем: «Давайте попробуем запустить отбор просто для проверки, это ни на что не повлияет». После этого представляю результаты руководству клиента, и тут происходит взрыв негодования со стороны менеджера: «Эту программу запускали для проверки, а вы, оказывается, предложили ее использовать на постоянной основе!».
Стрессы и первый начальник
Работа консультанта полна стрессов не только из-за недружественных отношений с объектами исследования. «Распространен синдром недостаточной компетентности, — комментирует Камиль Курмакаев. — Большинство людей, попадающих в консалтинг, перфекционисты. Стресс возникает у человека из-за того, что он привык выдавать очень хороший результат, а у него не получается. И он заставляет себя еще больше работать, еще лучше, а оно все равно не получается. Не складывается картинка в голове, люди не соглашаются, не строится финансовая модель».
Курмакаев отмечает, что очень важно, как пройдет первый проект начинающего консультанта. Если ему не повезло и он попал к неподходящему для себя менеджеру на очень тяжелый проект, то о нем проходит информация по компании: человек — так себе. Соответственно, никто из менеджеров не стремится взять его к себе в проект. В результате у него большой шанс опять попасть на не очень хороший проект. «Я знаю истории, когда неплохой человек попадал в подобную ситуацию и ему было очень тяжело из нее выбраться», — делится опытом Курмакаев. «После неудачного проекта о человеке может сложиться определенный стереотип, и ему придется долго доказывать, что он не верблюд», — подтверждает Дмитрий Попов из McKinsey.
Чему учишься в консалтинге
Минусов работы в консалтинге много. Зачем же люди идут работать в эту сферу? Вот как они объясняют свой выбор.
Иван, специалист по нефтегазовому сектору: «Ты постоянно находишься в начале learning curve — все время чему-то интенсивно учишься. Узнал одну отрасль, знакомишься с другой. Мне год пришлось заниматься проектом одного издательства, и я узнал про издательский бизнес, наверное, 70% всего, что можно знать. Мне уже скучно, поток информации замедлился».
Анна Савельева: «Довольно важно работать в сильной компании; лучше всего — в top-3. Туда стремятся попасть лучшие студенты. Учишься общаться с боссом, с клиентом, понимаешь, насколько важен позитивный настрой, смех, масса других неуловимых вещей. Я поняла, какие масштабные вещи можно сделать всего за полгода. Даже если поначалу идет сопротивление и нет веры в реальность этих изменений. Насколько этот опыт был важен, я, наверное, поняла, уже только начав работать в бизнесе, на стартапе».
Наталия: «Самое главное в консалтинге — это то, что здесь можно подняться по карьерной лестнице и перейти в реальный сектор на высокие позиции гораздо быстрее, чем начиная работать в бизнесе. В реальный сектор ты приходишь никем и можешь на должности просидеть четыре года, пока тебя поднимут до заместителя отдела. А в консалтинге за пять-шесть лет можно достичь очень приличного уровня, перейти на более оплачиваемую работу в бизнес».
Дмитрий Попов: «Бывает, у клиента (допустим, у банка) нет каких-то данных. И ты можешь стоять у кассы с секундомером: считать, сколько за 10 минут к окошку подходит посетителей. Или устроить серию звонков клиентским менеджерам в филиалах. Благодаря тому, что задания все время меняются, не возникает чувства рутины или монотонности. За несколько лет работы начинаешь быстрее соображать, сразу видеть составные части трудных задач».
Алексей Луковников: «Постоянные стрессовые ситуации вырабатывают в тебе навыки, которые в обычной компании не приобретешь. Учишься смотреть на вещи немного отстраненным взглядом. Очень полезно посмотреть на бизнес глазами постороннего консультанта, прийти к начальству и сказать: здесь у нас недоработка. Люди часто не в состоянии проанализировать, что конкретно нужно исправить, так как взгляд замыливается. А у консультанта вырабатывается подход к восприятию информации: получаешь факты, анализируешь их, делаешь какое-то заключение. Когда делаешь это систематически в течение долгого времени, сильно развивается навык подобного мышления. Сейчас я работаю в банке, прихожу к коллегам — люди обсуждают проблему. Я некоторое время слушаю, задаю вопросы и вывожу их за 10-15 минут на некоторые принципиальные выводы. И я много раз слышал фразу, почти без иронии: «Вот. Послушайте профессионального консультанта».
Камиль Курмакаев: «В консалтинге результат твоей работы становится быстро виден, и к этому привыкаешь. В бизнесе же ты работаешь, работаешь, а результата не видно. Когда я начал свое дело, трудно было перестраивать ожидания. Зато консалтинг — отличная ступенька после университета. Ты получаешь прекрасный опыт. К тому же делаешь карьеру: был Вася Петров, стал Вася Петров из McKinsey — совсем другое дело!»