Инновационный менеджер изначально, на 99%, — менеджер малого бизнеса
Во-первых, оба они должны обладать знаниями из различных областей. У менеджера крупной компании есть возможность проконсультироваться с юридическим отделом, с финансистами и другими сотрудниками компании. Менеджер малого бизнеса лишен такой возможности — слишком ограничены имеющиеся ресурсы. Для решения аналогичных задач он использует внешних специалистов. При этом менеджер должен правильно поставить задачу этим специалистам и проконтролировать качество полученных результатов, а для этого необходим определенный минимум знаний в финансовых, юридических и др. сферах деятельности.
Любой малый бизнес обладает высокими рисками. Особенно это утверждение справедливо для создания малого бизнеса, в основе которого лежат результаты научных разработок. Это, как минимум, означает, что менеджер, реализующий высокотехнологичный проект на ранней стадии, должен обладать повышенной стрессоустойчивостью. Помимо психологической устойчивости инновационному менеджеру, равно как и любому менеджеру малого бизнеса, необходимо физическое здоровье. Ведь инновационный бизнес требует ненормированного рабочего дня, постоянного напряжения, много времени для его создания. Так что, если человек не готов быть «трудоголиком», если он привык отдыхать два дня в неделю, — ему не место ни в малом бизнесе, ни в малом инновационном бизнесе.
Один из ключевых вопросов реализации инновационного проекта на ранней стадии — устойчивость команды. На первом этапе нет денег, нет офиса, нет.... Есть только разработчик и менеджер. Как правило, если техническая идея может принести хорошие результаты, то она принадлежит квалифицированному разработчику. При этом в качестве менеджера, как правило, выступает молодой человек (у нас возраст менеджеров, которые начинают работу, 20-21 год). Для того, чтобы обеспечить успешное развитие проекта, менеджер должен быть руководителем коллектива, куда на первом этапе входит он и разработчик. Для успешного разработчика это не вполне адекватный вариант, поэтому без правильного «подхода» весьма вероятен конфликт интересов. Менеджеры Гильдии умеют не допустить такого конфликта, так как в качестве одной из основных целей своей работы на ранней стадии реализации проекта они ставят защиту разработчика от всего, что не связано с его научной деятельностью. Когда нет материальных и финансовых ресурсов, а в команде два человека, то голова разработчика является самым главным ресурсом проекта. Если успешный разработчик будет заниматься текущим управлением фирмой, то проект можно закрывать. Во-первых, его голова (самый важный ресурс) будет использоваться неэффективно. Во-вторых, разработчику скоро надоест заниматься несвойственным ему делом и он уйдет из команды.
Опыт реализации проектов в Гильдии Инновационных Менеджеров, главой которой я являюсь, показывает, что при таком подходе, ориентированном на «защите», разработчики готовы взаимодействовать с молодыми инновационными менеджерами. По ходу развития проекта для разработчика ничего не меняется — он как занимался НИОКР, так и продолжает этим заниматься. Менеджер ищет ресурсы и обеспечивает текущую деятельность.