Гибкость - основное условие выживания в жесткой конкурентной борьбе на рынке одежды

Вот почему главное сегодня для компаний "Юнистайл" — не производство и оптовые поставки, а развитие собственной розницы.

История ивановской компании «Юнистайл» — далеко не самый распространенный в России случай постепенного выхода локальной марки, да к тому же еще и региональной, на общероссийский рынок. Прямо противоположные стратегии в сегменте fashion встречаются куда чаще: раскрученный бренд либо завозится из‑за рубежа, либо создается и крепнет в Москве, чтобы затем предпринять экспансию по всей стране.

В 90-х Наталья Самылина, генеральный директор «Юнистайла», работала преподавателем Ива­нов­ской государственной текстильной академии, на выпускающей кафедре. В сфере ее интересов уже тогда оказались успешные практики внедрения новых моделей и инновационных технологий в швейном производстве. Кроме того, Самылина курировала работу студентов-практикантов, поэтому была хорошо знакома со многими предприятиями.

— Мы ездили на фабрики Эстонии и Белоруссии, — вспоминает Наталья, — бывали на многих производствах России и других стран СНГ. Благодаря постоянному общению с производственниками я часто думала: видимо, мне все-таки ближе практика, чем теория. И когда встал вопрос — заняться докторской, продолжая жить на преподавательскую зарплату, или уйти в «реальный сектор экономики» — сомнений уже не оставалось.

Наталья Самылина признается: она давно поняла, что все случайное в жизни — не что иное, как следствие некоторых закономерностей. Именно так она относится к встрече с будущими деловыми партнерами, повлиявшей на все последующие события. Произошло это благодаря научному руководителю диссертации Натальи: на дружеской вечеринке новые знакомые поделились желанием «заняться модным бизнесом». Вот только требовался человек, способный отстроить производственные процессы стартующей компании. И кандидатура Натальи Самылиной бизнесменов вполне устроила.

«Переход был и логичным, и психологически комфортным, — вспоминает Наталья, — если учесть, что тогда многие люди были вынуждены менять сферу деятельности». Полгода Самылина совмещала новую работу с преподаванием. А затем полностью ушла в бизнес. Тем более что сразу после запуска производства ей предложили войти в число акционеров. А еще через несколько лет пакет акций был увеличен.

Связи и опыт действительно позволили Наталье быстро решить множество вопросов. Осведомленность о состоянии легкой промышленности помогла выбрать одну из лучших на тот момент площадок для размещения заказов. А обширные знакомства облегчили комплектование профессиональной команды. До сих пор в числе топ-менеджеров компании — бывшие преподаватели академии. «Многие из нас долгое время работали в системе образования, — объясняет Самылина. — Для таких, как мы, постоянно учиться — вполне естественное состояние. И мы действительно все время осваиваем что-то новое, часто приглашаем консультантов. Без этого бизнес не развивался бы такими темпами».

В известной степени быстрому запуску бизнеса помог дефолт 1998 года. К тому моменту бывшие советские фабрики развивались с опорой на две нехитрые модели. Часть из них с тем или иным успехом пыталась наладить маркетинг на базе собственного производства. Другие, более оснащенные фабрики «жили на заказах». Прежде всего — заказах зарубежных. Однако кризис продемонстрировал уязвимость обеих схем. Представители первой группы потеряли сбытовую базу, вторые — выгодные контракты. Ситуацию осложняли долги, накопившиеся у большинства российских компаний. Пока ветераны советской промышленности зализывали раны, у «новичка» появился шанс.

К 1999 году, когда была зарегистрирована компания «Юнистайл», внешние условия для рывка выглядели почти идеальными. Оста­валось главное — выбрать правильную стратегию. Акционерам показалось правильным сосредоточиться на оптовых продажах и производстве собственных коллекций. Что же касается ассортимента — начать решили с детской одежды.

«ЮНИСТАЙЛ» УВЕРЕННО ПРОДОЛЖАЕТ СНИЖАТЬ ОБЪЕМЫ ПРОДАЖ ЧЕРЕЗ ОПТОВЫЙ КАНАЛ, ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЯЯ ИХ В ПОЛЬЗУ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ: РИТЕЙЛ ОБЕЩАЕТ КУДА БОЛЬШИЕ ВЫГОДЫ

— Все мы были родителями с еще не остывшей памятью о том, как непросто одевать детей, — объясняет Наталья сделанный выбор. — Качество детской одежды в СССР всегда оставалось проблемой. Кроме того, эта ниша предполагала регулярный спрос. Ведь если взрослый может позволить себе сэкономить и, например, «пропустить» очередной сезон, то дети требуют регулярного обновления гардероба. Они ведь растут! Думаю, в то время на стратегию повлияли именно наши личные предпочтения. Но с тех пор прошло много времени, и формулировки «нравится» — «не нравится» уже давно исключены в компании из обихода. Все предложения исходят только из экономических предпосылок и тщательно обсуждаются на стратегических сессиях, которые мы проводим с 2002 года.

Выход на еще далекий от насыщения рынок детской одежды оказался недорогим и быстрым. В первые три года оборот компании прирастал на 100%, а объемы нереализованной продукции составляли в среднем всего 4%. «Когда я рассказывала партнерам, сколько у нас остается на складе, все только удивлялись», — смеется Самылина.

На одной из таких стратегических сессий оформилась идея инвестировать в собственное производство. К 2003 году компания завершила реконструкцию Кинешемской фабрики: ее перепрофилировали для пошива верхней детской одежды. А еще через несколько лет была построена вторая фабрика — в Иванове. В итоге к двум «детским» брендам добавились еще и женские коллекции под новой маркой.

Зачем понадобилось вкладываться в собственное производство, когда конкуренты уже тогда действовали иначе, размещая заказы на производство в Китае и других странах Южной Азии? Ведь к тому времени «Юнистайл» в течение нескольких лет находился на положении ключевого заказчика одной из российских фабрик, что давало очевидные преимущества. Увы, постепенно для обеих сторон все более очевидными становились и минусы столь плотного сотрудничества. Как минимум постоянный рост объемов продукции не позволял рисковать.

«В запуске собственных мощностей, конечно, тоже имелись риски, — признается Наталья. — Ведь все знания нужно было приобретать фактически с нуля. Однако и возможности, предоставляемые собственным производством, были очевидны. Прежде всего — с точки зрения гибкого ценообразования и контроля качества. В рамках нашей концепции «европейское качество по российской цене» это было важно».

Потом, в разгар очередного экономического кризиса, оказалось, что наличие собственных производственных площадок помогло компании не потерять ни рубля из кредитного портфеля. Ведь одной из проблем, с которыми столкнулись многие игроки этого сегмента, стала приостановка кредитных линий. Тем временем наличие у «Юнистайла» собственных активов давало кредиторам необходимую страховку.Выбор места для размещения производства в случае с «Юни­стайлом» оказался обусловлен и историческими причинами. Все-таки компания базируется в Иванове. Однако «злоупотреблять» патриотизмом Наталья Самылина вовсе не собиралась: бизнес есть бизнес. Вместе с укрупнением компании росла и ассортиментная линейка, которую необходимо постоянно расширять за счет «специ­фических» продуктов. Для этого нужно было либо осваивать новые технологические процессы, либо выводить их на аутсорсинг. Так что теперь заказы на шитый и вязаный трикотаж размещаются на «привлеченных» мощностях в странах СНГ. В планах у компании — вывод на контрактный отшив части коллекции легкого ассортимента. Что, собственно, и делают ближайшие конкуренты.

— Мы объездили много сторонних фабрик в России и за рубежом, — рассказывает Самылина, — и в результате определили стра­­- тегическую карту, согласно которой часть коллекции изготавливается на стороне, а часть — только на собственном производстве. Самые сложные модели одежды мы шьем у себя. Дистанционно произвести качественный продукт практически невозможно, нужен постоянный контроль качества.

Большинство российских участников fashion-рынка заказывают изготовление своих коллекций в Китае, что позволяет добиваться низкой себестоимости. Однако, как ни удивительно, ивановским фабрикам «Юнистайла» со временем удалось достичь по этому показателю паритета с китайскими производителями. Наталья Самылина утверждает: уже к 2007–2008 годам стоимость нормо-часа на фабриках компании оказалась сопоставима с показателями «всемирного швейного цеха». «Нет, это было сделано вовсе не за счет низких зарплат, как в Китае, — предугадывает вопрос предпринимательница. — Речь идет о стоимости технологии обработки каждого изделия, о выстраивании четких технологических цепочек, без которых невозможно добиться эффективности. В противном случае даже самая простая и дешевая операция может растянуться на долгие часы».

Доля контрактного производства в компании начала расти несколько лет назад — вместе с развитием собственной розничной сети. Оптовая и производственная компания может себе позволить работать с не слишком обширной номенклатурой. Другое дело розница. Тут без аутсорсинга пока не обойтись.

— Если говорить об этапах развития нашей компании, — говорит Самылина, — то у нас все измеряется «пятилетками». Примерно раз в пять лет «Юнистайл» существенно корректирует стратегию. Начинали мы как оптовая компания. Потом стали развивать производство. А не так давно определили, что наше будущее связано только с ритейлом. Мы несколько лет наблюдали тренд, подогреваемый глобальными брендами, которые развивают фирменные розничные сети в регионах. Во время кризиса форматные розничные сети начали расти особенно активно. Некоторые из них увеличили обороты на 150% по отношению к докризисным показателям. Кризис лишил нас иллюзий о том, что мы и дальше можем работать как оптовая компания. Пришло время менять стратегию развития.

Можно ли было обойтись одним лишь волевым решением? Наталья Самылина утверждает, что нет: «Конечно, управляемая армия — это прекрасно. Но если ваши бойцы не понимают, зачем делают что-то, эффективность боевых действий будет довольно сомнительной. А целеустремленность закончится на первом же препятствии».

На подготовку компании к новому курсу потребовалось около полутора лет, в течение которых активно приглашались консультанты. Но и признанные отраслевые гуру не смогли ответить на все вопросы. В итоге многое пришлось додумывать самостоятельно.

К примеру, уже после запуска розничного проекта выяснилось: ритейлу нужен качественно иной маркетинг. Оптовой компании достаточно вкладываться в продвижение брендов, тогда как на массовом рынке огромную роль играет привлечение потребителя в точки продаж. Неудачной оказалась и попытка построить сеть вместе с опытным компаньоном. Окончательным решением стала покупка на кадровом рынке ряда специалистов с опытом работы в fashion-ритейле. А следом пришлось реформировать и оргструктуру холдинга.

ОПТОВОЙ КОМПАНИИ ДОСТАТОЧНО ВКЛАДЫВАТЬСЯ В ПРОДВИЖЕНИЕ БРЕНДОВ, ТОГДА КАК НА МАССОВОМ РЫНКЕ ОГРОМНУЮ РОЛЬ ИГРАЕТ ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ В ТОЧКИ ПРОДАЖ

Похоже, это уже традиция: старт собственной розницы пришелся на очередной кризис. Признаки надвигающейся рецессии в компании заметили еще в 2007 году. О том, что пора готовиться к неприятностям, свидетельствовала и внутренняя статистика: объемы нереализованных складских запасов у клиентов начали расти. Причем даже во время высоких сезонов, хотя прежде такого не случалось. «Мы осознали: надо остановиться и «перестать расти», — продолжает Наталья Самылина. — Правда, такая тактика поначалу вызывала удивление у партнеров и конкурентов. Ведь для «сжатия» бизнеса еще не было явных, видимых оснований».

То, о чем спустя буквально год (хотя было уже поздно) заговорили вдруг все аналитики, «Юни­стайл» умудрился сделать заранее. Холдинг удержался от соблазна гипертрофированного роста, ставшего причиной серьезных проблем для многих российских компаний. Таким образом удалось сохранить и коллектив. Холдинг, заранее «включивший» модель консервативного развития, во время кризиса не пошел на сокращение сотрудников. А как только ситуация начала стабилизироваться, у «Юнистайла» даже проснулся аппетит к покупкам: в 2010 году была приобретена торговая марка Normann, принадлежавшая компании «Евростиль», а заодно и часть сотрудников прежней команды. Так удалось решить сразу несколько задач: пополнить портфель брендов недостающей мужской маркой одежды и быстро увеличить торговую сеть. Теперь Normann — основной розничный бренд компании: под этим названием развивается и фирменная сеть в формате «одежда для всей семьи».

Единственное «но»: всех партнеров сети Normann (до сделки в нее входило около 80 магазинов) сохранить не удалось. Половина франчайзинговых магазинов закрылась на фоне кризисных проблем, с которыми столкнулись владельцы партнерских розничных бизнесов. Впрочем, эти потери в «Юнистайле» считают вполне восполнимыми. Компания уверенно продолжает снижать объемы продаж через оптовый канал, перераспределяя их в пользу розничной сети. К концу 2012 года опт должен сократиться до 15% от общего объема реализуемой продукции. Все остальное уйдет в розницу. К 2014 году, надеется Самылина, в федеральную сеть Normann войдет уже 200 магазинов. Из них 25%, по планам, будет работать в Москве.

Задача такого масштаба отнюдь не тривиальна. Особенно в ситуации конкуренции с международными брендами, щеголяющими крепкими финансовыми плечами. Многие сети использовали кризис для того, чтобы выйти на российский рынок. Только за последние два года в стране начали работать 19 международных ритейлеров. А еще пять крупных компаний анонсировали свое появление в России в этом году.

— Несмотря на высокую конкуренцию, рынок еще не консолидирован, — уверена Самылина. — Как раз сейчас происходит процесс поглощения мелких сетей и несетевых игроков крупными компаниями. Иными словами, нам есть куда расти.