Даже малая доля в бизнесе мотивирует сильнее, чем высокая должность

Выкуп компании ее менеджерами — возможность сразу начать собственное дело в знакомой отрасли. Надо только договориться о цене с собственниками и найти инвестора для сделки. Разумеется, это проще сказать, чем сделать.

Британская компания Kurt Geiger пять лет назад входила в Harrods Group и владела 15 обувными магазинами. В 2005 году ее топ-менеджеры решились на MBO (management buy-out — выкуп компании менеджерами). Сейчас у Kurt 45 собственных и 19 франчайзинговых магазинов (в том числе два московских). Кроме того, она управляет 150 обувными отделами Harrods в универмагах Selfridges, Debenhams и других. Помимо обуви под собственной маркой Kurt Geiger продает Gucci, Prada, Dolce & Gabbana, Jimmy Choo, Marc Jacobs, Tod’s, Paul Smith, Christian Louboutin. 64% акций компании принадлежит инвестфонду Graphite Capital, 33% — менеджерам и сотрудникам. И их доля будет расти, говорит Нил Клиффорд, главный исполнительный директор Kurt Geiger, затеявший выкуп. В интервью российскому Forbes он рассказал историю своего MBO.

— Как получилось, что вы решили уйти в свободное плавание и выкупить Kurt Geiger?

— На самом деле это была не моя идея, а моих боссов — братьев Аль Файед. У Harrods Group был очень большой обувной розничный бизнес — второй по величине в Великобритании. Чтобы уменьшить управленческие расходы, они решили расстаться с его частью. И Али Аль Файед сказал мне: «Если найдешь 50 млн фунтов, пожалуйста, выкупай Kurt Geiger сам». У меня был опыт общения с инвестиционными банкирами: около года я работал президентом по глобальным продажам в компании Bally, принадлежавшей TPG Capital. Я примерно представлял, как можно получить нужную сумму. Почему бы в такой ситуации не воспользоваться шансом? 

— Но работа топ-менеджера более стабильна — в конечном счете за все отвечает владелец бизнеса. Стать собственником — значит взять все риски на себя…

— Это спорный вопрос, что лучше: быть независимым или делать карьеру внутри какой-то большой структуры. Но могу сказать точно: даже малая доля в бизнесе мотивирует сильнее, чем высокая должность. Да, у нас были некоторые опасения. Но мы были уверены, что сможем сделать компанию еще лучше после того, как станем ее совладельцами.

— Мы — это кто?

— Пять топ-менеджеров Kurt Geiger. Все вместе мы вели переговоры с инвестиционными фондами — неделя за неделей, месяц за месяцем. 14 фондов сказали нет. Пятнадцатый — Barclays Private Equity Fund — да.

— На что обращали внимание инвестиционные банкиры?

— Фонды взвешивали буквально все факторы. Почему продается компания? Не потому ли, что дела идут не очень хорошо? Что за люди занимают там ключевые позиции? Эксперты детально изучали не только финансовые отчеты, но и наши биографии, опыт работы. Они понимали, что Kurt Geiger — бизнес со всех сторон здоровый. Но все равно никто не был готов выложить за него £50 млн, десять годовых EBITDA. А у Barclays было понимание модели розничного бизнеса. Незадолго до того, как мы пришли со своим предложением, они удачно продали аналогичный бизнес. Поэтому у нас на переговорах «возникла искра».

— Если бы Barclays отказался, что бы вы делали дальше?

— Продолжали бы поиски. Думаю, в конце концов мы нашли бы деньги. Впрочем… Сейчас, когда у нас все получилось, легко так говорить. Но в то время решиться на это было очень непросто. Мы не могли знать, что за пять лет выручка Kurt Geiger вырастет в два раза, а прибыль — в четыре. Но мы понимали, что будем делать все возможное, чтобы выиграть.

— На каких условиях вы получили деньги?

— Barclays согласился предоставить £47 млн, ни пенсом более. Братья Аль Файед хотели ровно £50 млн и не уступали. Тогда мы предложили им оставить 3% акций Kurt Geiger у себя, но передать нам право управления всем обувным бизнесом Harrods. В итоге мы так и договорились. Barclays получил 72% акций компании, мы, менеджеры, — 25% акций. Этот пакет мы фактически приобрели взаймы. Половина выделенной на выкуп суммы была оформлена как частный кредит, который мы должны были вернуть Barclays. Поэтому, когда сделка состоялась, я неожиданно почувствовал себя сильно обедневшим. Но такова была стратегия Barclays — создать эффект финансового прессинга, чтобы менеджеры, выкупающие бизнес, максимально серьезно относились к своим действиям.

— Как вы поделили эти 25% между собой?

— Я не хотел бы раскрывать, все-таки мы частная компания. Конечно, мы учитывали опыт, значимость должности, вклад в управление, мотивацию каждого из нас. И я также обсуждал распределение акций с Barclays. Мы нашли пропорцию, устраивающую всех. Да! Я не сказал, что мы делили только 22% акций. Три процента мы распределили между 50 сотрудниками Kurt Geiger, чтобы поменять корпоративную культуру, повысить их вовлеченность в дела компании. Они ничего не платили, просто стали совладельцами.

— Вы расплатились с Barclays?

— Да. В 2008 году мы организовали вторичную продажу компании. Акции Barclays и часть нашего долга выкупил за £95 млн инвестиционный фонд Graphite Capital. Выручка Kurt Geiger в том году составила £140 млн, EBITDA — £10 млн. Мы, менеджеры, также инвестировали заработанные нами как акционерами деньги и увеличили свой пакет до 30%. Возможно, через год-два мы продадим компанию снова.

— И опять увеличите свою долю?

— Да.

— Сколько в итоге вы хотите иметь?

— Сколько получится. Вообще-то мы больше заинтересованы в росте самого бизнеса, оборотов, нежели нашей доли в бизнесе. Доля в компании имеет ценность, когда бизнес прибылен. Мы ожидаем, что в 2010 году выручка Kurt Geiger превысит £200 млн, EBITDA будет около £19-20 млн. И мы хотим за пять следующих лет достичь планки £500 млн. Мы верим в свою компанию. Те цифры, что я называю, — это результат того, что все мы делали в магазинах. Каждый из нашей пятерки большую часть своего рабочего времени проводил не за калькулятором, а непосредственно участвуя в торговых процессах.

— Будучи акционером и директором, вы хотя бы изредка встаете за прилавок?

— Постоянно. Я в 17 лет сам был продавцом магазина и прекрасно знаю, что это такое. Каждую неделю я так или иначе присутствую в магазинах Kurt Geiger.

— Вы помните свои ощущения после второй сделки, когда действительно стали собственником?

— Я расслабился, поскольку расплатился по кредиту. Я гордился, что мы сделали то, о чем говорили. Но ровно один день. Это как выиграть футбольный кубок: ты держишь его в руках, ликуешь, а потом ставишь на полку и начинаешь снова работать. Все заработанные деньги мы потратили, чтобы выкупить больший процент собственности. Фактически мы опять оказались на стартовой позиции. Я считаю, что хороший менеджер не живет тем, что произошло вчера. Да, один день можно порадоваться, а потом — снова вперед.

—В интервью с одним известным актером я прочитал: «Чтобы двигаться вперед, нужно ощущать чувство голода». Вы согласны с этим?

— Да, полностью. И еще нужно немного паранойи, немного волнения. Каждый из нас, ежедневно получая отчет по продажам, открывает его с чувством беспокойства. Розничный бизнес очень конкретен — если клиентам не нравится то, что стоит на полках, это моментально отражается на результатах. И мы никогда не довольны тем, что видим. Если в какой-то момент я пойму, что всем доволен, все идеально, то, скорее всего, уйду из компании.

Иван Просветов 

09 февраля 2011