Веселые старты

«Cколотить новое дело просто: набираешь здоровых парней, полных гормонов, голодных до заработков и признания, а к ним — сексапильную красавицу-секретаря. Желая показать свою мощь, ребята добьются больших результатов», — шутит директор одного холдинга, собравший под его крышей десяток прибыльных фирм. И все же, скорее всего, он утрирует. Помимо гормонов и красавицы для успешного кадрового обеспечения стартапа понадобятся HR-технологии.

«Любой новый проект начинается с чистого листа, — говорит Павел Куваев, генеральный директор «АНКОР Центральная Азия». — Строительство нового завода, формирование системы маркетинга или управления финансами, введение программы оценки персонала — в основе этих действий лежит профессиональный вызов. Ведь заложить фундамент и просчитать эффективность каждого последующего шага – по силам далеко не каждому специалисту. Поэтому будет не лишним узнать про чужой опыт. Кроме того, уже на первом этапе запуска стартап-проекта необходимо разработать пошаговую стратегию его реализации. Видеть цель и знать, как к ней идти. Очень подробно изучается целевая аудитория, определяются ее предпочтения, разрабатывается детальный маркетинговый план запуска и продвижения проекта и уже тогда подбирается соответствующий персонал».

Для подбора такого персонала есть десятки параметров, от которых зависит успех нового дела. Например, компетентность, готовность к риску, стрессоустойчивость, гибкость мышления и приспособляемость к переменам. Очень помогают делу такие качества, как «спортивная злость» и стремление самоутвердиться.

«Формирование такой «боевой группы», на мой взгляд, может идти несколькими путями: как, например, приобретение готовой команды, состоящей из нескольких специалистов, так и поиск отдельных специалистов под конкретные задачи, которые, в свою очередь, имеют опыт работы на стартовых проектах и способны создать команду самостоятельно, — говорит Анна Хрусталева, консультант компании Avanta Personnel. — Каким из этих путей пойти — зависит от многих факторов, ключевыми из которых являются возможности, задачи, объемы работ, сроки. Обычно все начинается с поиска руководителя».

БОЛЬШЕ ХАРИЗМЫ, МЕНЬШЕ ПРОФИ

«Московская инвестиционно-строительная компания приняла решение о выходе на петербургский рынок, — вспоминает Хрусталева. — Мы нашли им руководителя офиса через московских хедхантеров, а в Петербурге он сам сформировал структуру. Компания купила «под ключ» команду из 30 человек, которая и сейчас составляет основу организации — менеджеров среднего и высшего звеньев. А за подбором дополнительных специалистов было принято решение обратиться к агентствам, специализирующимся на подборе персонала. Так что тут пошли сверху: сначала — руководитель, потом — ключевые менеджеры, потом — специалисты».

Что касается времени сколачивания команды, то в зависимости от проекта, оно может составлять один-два года, а может — четыре-шесть недель. Многое зависит от объема нового дела, а также от того, что собой представляет конкретный стартап — клонирование уже существующей успешной организации или формирование оригинальной структуры. Соответственно, выбирается и руководитель — трудолюбивый копировщик или творческая личность, харизматичный лидер.

«Для инновационного стартапа необходимы харизма и вера в успех. Если это присуще группе, отлично, но почти всегда нужен лидер, который «заражает» всех, — уточняет Дмитрий Петрухин, вице-президент по продажам FunkyJob.ru. — Для старта нужна сплоченная команда единомышленников с минимальной критикой проекта внутри коллектива. Обычно на первом этапе нет времени на объяснения, убеждения и т.д. — дали лопату, и копай от сих до сих». Причем, с его точки зрения, сонм серьезных маститых профи на стартовом проекте будет мешать: «Они отвлекают, требуют внимания и т.д. и, как показала практика, редко пригодны к работе без уже построенной четкой структуры. Они будут говорить — «я привык, что это делает тот», «а у нас был курьер...» и т.д».

Сам по себе высокий профессионализм не плох. Но мэтры могут не избежать искушения побороться за власть или строить «уютное гнездышко» под свои потребности в формируемой структуре и реализацию собственных идей, далеких от планов фирмы. «Сегодня найти финансы, помещение, дать рекламу — это не проблема, — отмечает Денис Двуреченский, директор по развитию розничной сети торговой марки Lo. — Проблемой могут стать люди. Поэтому главное на старте — не усложнять управленческую структуру и не создавать слишком много звеньев из начальников».

Но даже при условии, что найден талантливый харизматичный вождь, проект успешно избежал «перегрузки» суперпрофессионалами и мэтрами, а его лидер обзавелся послушной и вдохновленной армией, важно, чтобы он не походил на Урфина Джуса, командовавшего деревянными солдатами, поскольку многое на старте будет зависеть от его собственной работы.

«В 2007 году перед нашей компанией возникла необходимость двойного стартапа в одном из регионов России, куда мы вошли вместе с нашим клиентом, — вспоминает Андрей Константинов, региональный директор кадровой компании Аdессо. — Нужно было открыть свой филиал, набрать персонал для него и оперативно запустить региональный офис. Понятно, что основная нагрузка в этом случае ложится на директора филиала, который в сжатые сроки должен организовать все с нуля. Он занимается максимально широким кругом вопросов: от регистрации филиала компании в государственных органах, поиска помещения под офис и его технического оснащения до подбора персонала. Параллельно надо развивать рынок, создавать клиентскую базу, выстраивать отношения с будущими поставщиками и заниматься продвижением имени компании на новом рынке». По наблюдениям Константинова (за последнее время ему пришлось организовать шесть филиалов в разных городах России), в среднем с момента выхода на работу директора филиала до полноценного его запуска проходит около трех месяцев. Впрочем, надо учитывать, что в данном случае речь идет о российской «дочке» одного из мировых лидеров в сфере новых проектов, открывшего более 6600 филиалов.

Кстати, один из создателей Аdессо Филипп Фориель-Дестезе считает, что многие бизнес-начинания гибнут или бывают успешными в зависимости от отношения к членам команды. В качестве миссии своей рекрутинговой империи он выбрал притчу американского антрополога Лорена Эйсли о том, как по берегу моря ходил человек и забрасывал в море выброшенные приливом морские звезды. Этому спасителю сказали, что он не изменит жизнь: береговая линия тянется на многие километры и каждый день прилив приносит новые жертвы. Забрасывая очередную из них в воду, он ответил: «Зато мои попытки изменят очень многое... для этой звезды».

Создатель кадровой империи напоминает о ранимости персонала в поворотные моменты бизнес-судьбы (стартап относится именно к таким) и пассионарной идее лидера. Команда свернет горы и откроет Америку, если руководитель ведет их к безбрежным перспективам и не выжимает из них все соки, а дает возможность развития.

КОМПАНИЯ НАЧИНАЕТСЯ С КОМПАНИИ

Если у лидера нет лишней четверти миллиона долларов, чтобы заказать подбор идеального персонала лучшим рекрутерам, то ему нужно искать клад в своей записной книжке — но не забытую между страницами заначку. 774 из 1000 миллиардеров сколотили свои состояния сами, причем 60% из них начинали свое дело с нуля, а 92% из этих 60 в качестве стартовой команды пригласили приятелей. Кстати, и в России многие бизнесмены начинали дело со школьными товарищами и однокурсниками, как один из создателей корпорации «Космос» Александр Савельев, как владелец торговой марки бытовой техники Vitek Андрей Деревянченко. Поэтому профессиональный рекрутинг вполне может заменить большой список друзей.

«Костяк команды необходимо подбирать из старых знакомых и бывших коллег, так как на старте недопустимо ошибиться, — утверждает Дмитрий Петрухин. — Остальных сотрудников можно искать любым способом — с помощью Интернета, кадровых агентств и, опять же, через знакомых».

В любом случае при подборе следует отдавать предпочтение тем, с кем сразу складывается личная симпатия и полное понимание. Соединение товарищей помогает сразу создать корпоративную культуру и свой органичный стиль. Сергей Мурашов, президент юридической фирмы «Авента», вспоминает, что 15 лет назад создал ее с однокурсниками, и приятельство сразу задало стиль, понравившийся клиентам. «Выстраивая кадровую политику своего бизнеса, я руководствовался абсолютно некоммерческим подходом, который впоследствии полностью оправдал себя, — говорит Мурашов. — Мы работали как содружество энтузиастов и этим были привлекательны для деятельных людей». Мурашов с удовольствием отмечает, что заложенные вначале дружеские отношения сохранились даже с теми участниками его стартапа, которые по разным причинам ушли из фирмы, — зато теперь эти деловые связи помогают в работе.

Еще одна особенность кадровой политики при стартапе — необходимо особенно бережно относиться к сотрудникам. Профессионалы в этой сфере рекомендуют: даже если у руководителя возникло желание выгнать кого-то, стоит прежде всего подумать: а нельзя ли использовать этого человека другим способом? «У всех бывают случаи, когда взяли «не того», и здесь дело не только в том, «тот» или «не тот» оказался человек, — говорит Андрей Константинов. — Проблема несколько шире: насколько выполняемые сотрудником задачи соответствуют уровню его компетенции, насколько сильна его внутренняя мотивация, насколько его «драйв» совпадает с ритмом, в котором функционирует компания. Совокупность этих факторов — это ответ на вопрос, насколько «тем» окажется новый сотрудник в стартапе. И если сложности все-таки возникают и сотрудник не может достичь необходимых результатов, можно предложить ему попробовать себя в ином качестве: например, маркетологу перейти в отдел продаж и т.д. Очень часто подобные перемещения помогают человеку раскрыть свой потенциал и добиться лучших результатов в той работе, которая ему больше подходит».

Но тут есть и необходимый минимум: даже если человеку не хватает компетенции и опыта, необходим хотя бы азарт.

«На этапе стартапа крайне важна лояльность к проекту, — отмечает Павел Куваев. — Любая новая идея слаба, и серьезная критика может подорвать энтузиазм ее создателей. Слабые, быстро теряющие настрой сотрудники не нужны. А главное, на что нужно обратить внимание при поиске сотрудников на стартап-проекты, — сила воли, много авантюризма и ответственность. А из профессиональных навыков важнее всего способность работать в жестком режиме и в условиях динамичных перемен».

ПОЛИГОН ДЛЯ ПИОНЕРОВ

Впрочем, вопрос стартапа — это не только кадры, но и условия их работы. Что общего у создателей гигантских корпораций Генри Форда, Уолта Диснея и тысяч ПБОЮЛ (предпринимателей без образования юридического лица) из российской провинции? И те и другие начинали дело… в гаражах и подсобных помещениях. В подобных местах возникли многие известные фирмы. Например, компания Google в первый год своего существования снимала чужой сарай. Один из основателей Google, Сергей Брин, познакомился там с сестрой арендатора и своей будущей женой Анной Войцицки, которая потом создала биотехнологическую фирму 23andMe. Google инвестировал в ее проект $3,9 млн. Кстати, уже через восемь лет после создания Google занял и до сих пор занимает первое место в рейтинге 100 лучших работодателей США, по версии журнала Fortune. Кроме удобных офисов для сотрудников этой корпорации предусмотрены бесплатное питание, бесплатная доставка еды на дом для молодых родителей, комнаты для кормящих матерей, полная медстраховка и опционы на акции.

Начитавшись подобных историй, понимаешь, что, чем скромнее место для старта в большой бизнес, тем больше будет разбег для прыжка к высокой цели. В уютном офисе многие люди расслабляются, например, так, как описал Виктор Пелевин: «Человек берет кредит. На этот кредит он снимает офис, покупает джип «чероки» и восемь ящиков «Смирновской». Когда «Смирновская» кончается, выясняется, что джип разбит, офис заблеван, а кредит надо отдавать. Тогда берется второй кредит — в три раза больше первого. Из него гасится первый кредит, покупается джип «гранд-чероки» и шестнадцать ящиков «Абсолюта». Когда «Абсолют»…»

Роскошные апартаменты и дорогая мягкая мебель в офисе погубили не одно начинание. Зато кабинеты в «барачном» стиле кроме экономии бюджета служат напоминанием о том, что расслабляться рано. Кроме того, хаос часто будит у творческой личности вдохновение. Дмитрий Потапенко, один из тех, кто стоял у истоков создания сети «Пятерочка», а ныне владелец нескольких региональных торговых сетей, вспоминает, как он с партнерами зашел в помещение будущего супермаркета и его пустота придала силы — они начали самозабвенно чертить мелом на полу проект расстановки оборудования. Поэтому в самом начале проекта стоит отбирать таких людей, у которых при виде неустроенности начинают «чесаться руки».

Но следует учесть, что в качестве позитивной мотивации пустое помещение служит только для самого основателя и его самых близких единомышленников. Да и то только первые полгода-год. Наемный персонал вообще не потерпит «работы на коленках» и перевернутых ящиков вместо мебели. Поэтому постоянное, хотя бы и небольшое, обустройство и улучшение офиса должно стать правилом.

И наконец, последний, но далеко не второстепенный вопрос. Стартап должен подкрепляться осязаемым увеличением доходов команды. Как бы старинное знакомство и живописный сарай ни сближали коллектив, не стоит забывать о деньгах. Профессионалы полагают, что повышение зарплат на стартап-проектах должно происходить минимум раз в полгода: чтобы люди реально ощущали на собственном кошельке продвижение проекта и каждый хорошо знал, что успех дела приносит увеличение благосостояния ему лично.

Если, конечно, этот успех наличествует.

Елена Крюкова, Sales Business — специально для «Карьеры»

Читайте так же материалы рубрики "Персонал" блока "Как вести свой бизнес. Управление бизнесом"