Что лучше — ублажать сотрудников или давить на них
Последние 20 лет компании учатся радовать сотрудников. Ведь идет война за таланты, и тот, кто не умеет быть соблазнительным, обходительным и приятным во всех отношениях, может остаться без талантливых кадров, которые, как известно, решают все. Нет больше очередей кандидатов в компанию, есть смотр компаний-невест. Даже новая идеология была придумана — «маркетинговый подход к HR».
Этот подход предлагает рассматривать сотрудников как клиентов и настраивать работу HR-отдела так, чтобы люди были довольны. И потому их следует завлекать возможностями карьерного роста, учить (далеко не только тому, что нужно на работе), поощрять, а не наказывать. Можно еще кормить сладкой и полезной морковкой, которая в виде символа была в невиданном количестве раскидана на международной конференции Общества управления человеческими ресурсами в докризисном 2008 году.
Казалось, что кризис свернет эту тенденцию. Компании начали резать издержки, увольнять, а сотрудники вдруг очень полюбили свою компанию. В 2009 году «ЭКОПСИ» зафиксировала в исследованиях существенный рост лояльности сотрудников. Неужели окончилась война за таланты и ушел в прошлое HR-гуманизм?
Победа гуманизма? Не уверен. Недавно я разговаривал с одним выдающимся бизнесменом. Он сказал: «Наступает новая эра. Гуманизму приходит конец. В бизнес приходят прагматические ценности. HR-система должна стать жесткой. Мы должны быть нетерпимы к лени и неэффективности. Началась война за результат, и в этой войне мы будем беспощадны. Давайте, Марк, перекроим нашу HR-систему, поставив ее на службу эффективности, а желания сотрудников меня больше не интересуют».
Я рассказал этому человеку об опыте участников «HR-бренда». Он возразил: «Люди из бизнеса еще не осознали смену эпох. Они по инерции продолжают обхаживать сотрудников. Но сотрудники сегодня предпочтут жесткие, требовательные и результативные организации. Кто быстрее осознает это, тот выиграет в рыночной борьбе. Так что, Марк, ни на кого не смотрим — начинаем войну за результат».
Интересно сопоставить этот подход с изменением ценностей поколений. На смену нам, 30–40-летним, приходит свободное поколение. Они ценят собственное время. Работа и карьера для них — одна из сфер жизни, причем не самая главная. Они предрасположены к сетевым формам организации труда: во временных рабочих коллективах, часто из дома, постоянно на связи. Восточные ценности наслаждения процессом начинают постепенно вытеснять западную достиженческую мотивацию.
Как бизнес должен реагировать на смену поколений? Теоретики организационного развития начали говорить о перестройке компаний так, чтобы они соответствовали потребностям нового свободного поколения. Еще больше свободы для сотрудников: отменяем расписание, дисциплину, позволяем работать дома, убираем постоянного начальника…
А может, стоит сделать противоположные выводы? Раньше мы рассчитывали на вдохновение сотрудников, которые хотят делать карьеру, — теперь мы должны перейти к прагматичным отношениям «деньги в обмен на результат» и очень жестко требовать результат за заплаченные деньги. Пусть развлекаются и самореализуются вне работы (ведь таковы их ценности) — а мы отменяем тимбилдинги, оплату спортклубов и обучение.
Создаем систему, обеспечивающую максимальную отдачу на каждый заплаченный рубль. Не боимся декларировать — мы строим результатовыжималку. Сотрудник не может уйти с работы и не получит денег, пока не даст компании максимальный из возможных результатов.
Чтобы не рассуждать слишком теоретически, я расскажу, с помощью чего можно организовать такую «результатовыжималку». Используем метод самомониторинга. Сначала рассмотрим его применительно к рабочим профессиям.
- Нормируем труд, используя подход экстремальной эффективности. Это позволяет выставить нормативы исходя из объективных максимальных возможностей оборудования.
- Каждое рабочее место оборудуем доской. На доску прикрепляем большой лист бумаги и кладем зеленый и красный фломастеры. (Можно, конечно, использовать и обычный лист А4, но доска позволяет дополнительно задействовать эффект моральной мотивации.)
- Каждый час работник пишет свою выработку — если ниже норматива, то красным фломастером, если выше — зеленым.
- Мастер обходит рабочие места и пишет объяснение каждому красному показателю; при этом классифицирует случаи, не зависящие от самого рабочего.
- День, полностью закрашенный зеленым цветом, премируется, а красные часы, если они не зависят от внешних факторов, штрафуются.
Перенося эту методику на «итээровцев» и офисных работников, мы можем внести следующие изменения в самомониторинг:
- Вместо нормирования труда опираемся на цели, поставленные самим работником.
- Организуем публичную защиту целей и планов работников.
- Удлиняем период самомониторинга с одного часа до одного дня (для белых воротничков это по-прежнему крайне короткий период).
- Доску заменяем компьютером.
- Штрафуем за любые задержки вне зависимости от причин. Исходим из того, что ИТР может влиять на коллег и должен сам обеспечивать себя необходимыми ресурсами.
Такой план на день выдержать очень непросто. Поэтому метод самомониторинга создаст существенное давление и требовательность к результату.
Приведенный метод призван проиллюстрировать линейку вооружения, которое может применяться в войне за результат. И если война будет объявлена, придется всерьез заняться разработкой подобных видов оружия. Но вопрос, за что мы будем воевать, остается открытым. Одновременно бороться за таланты и результат не удастся — талантам, мягко говоря, не нравится, когда из них выжимают соки.
Я не знаю, действительно ли мы подошли к повороту во взаимоотношениях работника и компании. И действительно ли теперь нужно не усиливать ориентированность системы управления на сотрудников (подстраиваясь в том числе под новое поколение), а напротив, придавать системе жесткость, требуя результат. А вы как думаете?
Для подсказки — таблица, в которой сведены основные признаки «гуманистического» и «прагматического» HR.
Автор — президент «ЭКОПСИ Консалтинг»