Убийство ребёнка-урода или выбор в пользу нового продукта

Это совершенно неполиткорректное выражение (“kill the retarded baby“) мне принесло славу в нашем австралийском офисе, где меня цитируют по десять раз на дню. Когда я на днях ездил в наш Штатовский офис, я употребил это выражение лишь один раз, после чего меня встретило бурное молчание. Потом я вспомнил, что в Штатах слово retarded (умственно отсталый) является табу, и перестал употреблять его. Однако, мне сегодня, в первый весенний день моей работы в австралийском офисе, уже позвонили некоторые сотрудники из LA и принципиально употребили это выражение. Дело Макса живёт и процветает…

Ладно, думаю, мне ещё это откликнется, а пока я расскажу про убийство старых продуктов и дорогу молодым продуктам. Почему? Потому что я пару дней назад вступил ещё в одну ассоциацию – PDMA (Product Development and Management Association) . Почему я это сделал? Потому что мне не жалко денег [компании] на получение новых знаний. Надо понимать, что в нашем бизнесе одна грамотная мысль может принести десятки или сотни тысяч долларов в течение года, поэтому чем больше я знаю – тем больше я поднимаю компанию, где я работаю.

Итак, почему бы не оставить имеющиеся продукты в покое, когда разрабатываются новые, более совершенные продукты? На этот вопрос отвечает небольшая статья с сайта PDMA. По привычке напоминаю, что я не перевожу статьи дословно, а использую их как каркас для собственных мыслей.

Сначала употреблю несколько сокращений:

Итак, смысл статьи состоит в том, что в ряде бизнесов, где цена резко меняется (пример: модная одежда или высокотехнологическая электроника), планирование EOL должно быть частью плана NPD. Компании развиваются за счёт новых продуктов, и очень тщательно следят за планируемыми и реальными сроками выхода продукта на рынок. Как только продукт появляется на свет, он отдаётся операционистам (продавцам, маркетологам, поддержке и т.п.), чтобы компания стала на нём зарабатывать деньги. Ничто не омрачает жизнь, пока кто-то не начал смотреть на разросшееся портфолио продуктов и не предложил убить некоторые из них.

Activity-Based Costing (метод оценки затрат при планировании продукта, основанный на оценке возврата вложенных денег, позволяющий приоритизировать разнообразные функции продукта; если какая-то функция стоит дорого, но прино), по всей видимости, используется недостаточно часто (МК: кстати, я использую именно этот способ оценки качества затрат при планировании). В основном, люди используют метод Cost Allocation, который не берёт в расчёт возврат от вложенных в продукт денег, а акцентируется на том, сколько именно денег вкладывается в продукт. При использовании метода Cost Allocation у людей пропадает мотивация убивать старые малоприбыльные продукты.

В статье приводится пример неформального разговора в курилке. Действующие лица: Ларри (операционный менеджер), Кирит (вице-президент по маркетингу):

Ларри: Кирит, а давай устроим аудит сотни наших продуктов, которые мы производим, и найдём те, которые имело бы смысл прекратить выпускать? Мои ребята сделали небольшой анализ, который показал, что 20% продуктов приносят 80% прибыли.

Кирит: Ларри, твои ребята не разбираются в происходящем. У нас есть план линейного расширения продуктовой линейки, и если мы прекратим выпускать какие-то продукты, мы потеряем долю рынка.

Так и получается в жизни: пока продукт хоть как-то продаётся, он остаётся в живых. Большинство компаний, с которыми приходилось работать автору, прекрасно справлялись с выпуском новых продуктов, но всегда сваливали работу по убеждению окружающих, что продукт нужно похоронить с почестями, на отдел бизнес-операций.

Утверждение: Если вдумчиво отнестись к планированию жизненного цикла продукта (от изначальной идеи до похорон), производительность всех команд существенно улучшится, и процесс принятия решений будет лучше синхронизирован с группами, определяющими направление движения компании – маркетингом и NPD.