Первые шаги: ошибки возможны, но не обязательны

Все вновь образующиеся организации сегодня создаются либо предпринимателями-универсалами, за плечами которых опыт создания не одной организации, либо предпринимателями - специалистами, которые стремятся к совершенству в одной области.

Предприниматели-универсалы – это бизнесмены по духу. Они готовы делать дело в любой области, которая на текущий момент обещает быть привлекательной. Они обладают так называемым предпринимательским чутьем, полагаются на свою интуицию, готовы к риску в любую минуту. Для них неинтересно развивать и совершенствовать одну организацию, поэтому на их счету участие в создании многих предприятий.

Предприниматели-специалисты хорошо знают свою профессию и достаточно амбициозны, стремятся реализовать свои идеи, что не всегда удается в рамках чужой компании. Поэтому создают свое дело они скорее вынужденно, так как считают, что реализовать задуманное могут только сами. Они недостаточно рискованны и стремятся разделить ответственность с кем-то, поэтому обычно создают предприятие совместно с партнерами. И именно предприниматели-специалисты и испытывают большие сложности в создании своего дела. В большей мере потому, что в отличие от универсалов, каждый год увлеченно приступающих к новому делу и на третий-четвертый раз вполне освоивших основные табу, специалисты начиная свое дело, стремятся создать предприятие на века. Им важна не прибыль в каждый конкретный момент, а стабильность в перспективе. И именно поэтому у них нет права на ошибки, которые можно будет исправить, создав новую организацию. Им важно все с самого начала делать правильно. Поэтому далее будем говорить только о предпринимателях-специалистах.

Итак, только вчера вы были сотрудниками одной организации, вместе выполняли поставленные задачи, вместе выражали недовольство в курилке … И вот вы поняли, что готовы самостоятельно вести дела и самостоятельно нести за них ответственность, самостоятельно определять что важно, а что нет. И вот специалисты уходят из организаций и создают подобные компании того же профиля. Основная причина – они считают, что сами смогут поставить дело значительно лучше, чем это делает их нынешний работодатель.

На этом пути их и подстерегают опасности, которые вполне возможно предотвратить. Для этого важно понять несколько основных моментов.

Отношения с бывшим работодателем

Приняв решение об уходе из компании и создании своего дела, не стоит делать это со скандалом. Это не только повредит профессиональному имиджу, но и может лишить реальных преимуществ. Сохранять хорошие отношения с бывшим работодателем бывает очень выгодно. В будущем он может стать постоянным клиентом.

Эту возможность прекрасно использовало одно PR-агентство, созданное бывшим пресс-секретарем крупной компании. Продолжая работать на полставки в компании, было начато свое дело, которому на первых порах сильно помогли связи работодателя, очень известного в своих кругах человека. В последствии, уволившись из компании, пресс-секретарь, ставший директором агентства продолжать обслуживать компанию как внешний подрядчик. Выиграли при этом обе стороны. Пресс-секретарь получил лучшие возможности для профессионального роста, компания стала получать более качественные услуги. Конечно, это обошлось ей немного дороже, но и задачи стали решаться более комплексно и более полно, так как на компанию работал уже не один человек, а целая рабочая группа.

Понять, что ты хочешь, что можешь, и в чем действительно нуждается рынок

Бывает, что начиная свое дело, будущий предприниматель не очень представляет себе на что он способен и что ему нужно. Если, начиная новое дело, он стремится улучшить свое финансовое положение, то это вряд ли удастся. Первый год предприятие, как правило, не только не дает прибыли, но требует значительных инвестиций. Совсем другое дело, если основной мотив – это стремление к самостоятельности и возможности реализовать свои идеи. Поэтому, прежде всего, важно все просчитать – какие ресурсы уже есть и какие еще необходимы. И только потом принимать решение о времени создания своего дела и необходимых шагах, которые нужно предпринять до этого. Еще сложнее обстоят дела с пониманием потребностей рынка. Для этого будущим предпринимателям часто не хватает маркетинговых знаний.

Стремление управлять самим

Часто бывает, что хороший специалист оказывается плохим предпринимателем и еще худшим управленцем. Начиная свой бизнес, многие думают, что будут продолжать заниматься любимым делом, но уже так, как хотят и считают правильным. Но часто не подозревают, что это еще огромная управленческая работа. Так что если в какой-то момент вы поняли, что вам не нравится планировать, ставить задачи подчиненным, контролировать, объяснять и помогать подчиненным, более того, вы старательно избегаете это делать, стоит задуматься, а имеет ли смысл вам быть руководителем. Возможно, лучшим решением будет нанять управляющего, а самому делать ту работу, которая доставляет удовольствие и получается на высоком уровне.

Иначе через 5-7 лет жизнь все равно подтолкнет к этому решению, но организация к тому времени уже будет запущена. И управляющий будет нужен уже антикризисный.

Ставка на связи

Иногда связям придается слишком большое значение. Нельзя отрицать, что наличие определенных деловых отношений может очень сильно способствовать успеху организации. Однако, если все ставки сделаны только на связи, возможна весьма печальная ситуация.

Начиная новое дело, предприниматель создал строительную компанию, которая стала с помощью знакомого министра выполнять государственные заказы. Через какое-то время власть изменилась и фирма осталась без заказов. За все время существования она так и не освоилась на рынке и слабо себе представляла, где и как искать клиентов. Инструменты маркетинга были полностью проигнорированы и в итоге, фирма прекратила свое существование.

Обеспечивающие функции

Специалисты, не имеющие опыта создания организаций, часто не представляют себе из чего складывается работа предпринимателя. Им кажется, что вот теперь-то они смогут реализовать задуманное, не отвлекаясь на ненужные вещи, выполнения которых от них требовали на прошлой работе. На деле оказывается, что доля администрирования, представительских функций, взаимоотношений с госорганами занимает у предпринимателя до 60-80% рабочего времени. Сократить этот процент возможно за счет использования инструментов регулярного менеджмента. Но стоит иметь ввиду, что в первое время это будет достаточно сложно и в силу специфики начального периода бизнеса и в силу отсутствия у предпринимателя соответствующего опыта.

Одноразовая компания

Распространена ситуация, когда новая организация образуется, что называется, под проект. Пока проект идет, все хорошо, но наступает момент, когда проект реализован и что делать дальше никто не знает. Вот тут и начинаются проблемы. Часть персонала уходит, не дождавшись лучших времен.

Вывод в данном случае состоит в постоянных маркетинговых усилиях, начиная с первого дня существования компании, независимо от того, есть в данный момент клиенты или проекты или их нет. Первый год существования компании самый важный, нарабатывается опыт, связи, клиентская база, доброе имя. Поэтому в первый год совокупные затраты рабочего времени на маркетинг у организации должны быть не менее 20-30% от всего фонда рабочего времени компании.

В очередь за прибылью собственники стоят последними

Эту, казалось бы, очевидную истину многие предприниматели забывают. И если дела начинают идти хуже страдают все, кроме собственников: сокращается или “”замораживается” заработная плата наемного персонала, урезаются расходы на обучение, прекращается обновление материально-технической базы и т.д. Понятно, что это может иметь только отрицательные последствия как для бизнеса в целом, так и для имиджа собственника. В тому же, когда лично собственник ничего не теряет, ему сложно прочувствовать ситуацию и мобилизовать все силы на исправление ситуации.

Партнеры

Но, наиболее распространенные ошибки начинающих предпринимателей связаны с партнерами. 

Предприниматели-специалисты, как правило, создают свое дело совместно с партнерами. Однако, иметь партнера – это не фатальная ошибка. Но иметь партнера-друга, и/или иметь партнера в равных долях, вот это грозит серьезными неприятностями. Начиная с потери друга, и заканчивая полным развалом организации и прекращением всех отношений с бывшим другом (не говоря уже о криминальных исходах некоторых партнерств).

Что же делать? Первое, постараться обойтись без партнеров вообще. Если не получается никак – определить место каждого в будущей организации и полноту ответственности и полномочий. Ни в коем случае не вносить доли в уставный капитал в равных долях. Самый лучший вариант, когда один из учредителей обладает долей уставного капитала. В таком случае ни одно решение невозможно без его согласия, что и означает полный контроль.

Бывает, что доли распределены правильно (то есть не поровну), но, по сути, партнеры продолжают вести себя как равные. Принцип единоначалия очень важен, должно быть четко оговорено, за кем остается последнее слово.

Когда два-три партнера начинают новое дело, они полны энтузиазма и сообща решают все вопросы и вообще все делают сообща – закупают оборудование, занимают персонал, заказывают визитки, встречаются с клиентами и т.д. В какой-то момент это становится физически невозможно. Чтобы все успеть, становится необходимым поделить функции, определить, кто и что будет делать. Вот тут и возникают первые разногласия. Никто не хочет заниматься неприятной (не интересной, рутинной, сложной и т.д.) работой. Вслух или про себя звучит вопрос – а почему я?

Два учредителя – прекрасные IT-специалисты, увлеченные своим делом, первое время все решали и делали сообща – подбирали людей, выбирали офис, встречались с партнерами. Постепенно накапливалась усталость и неудовлетворенность. На любимое дело оставалось все меньше времени. каждый хотел заниматься компьютерами, не какой-то ненужной текучкой. Каждый стремился переложить рутину на другого. Это вылилось в настоящий управленческий саботаж. Фирмой никто не управлял и она постепенно, тихо и незаметно прекратила свое существование. Сначала ушел наемный персонал, и никто не стал искать новый. Потом один из учредителей самостоятельно и не ставя в известность другого выполнил заказ нового клиента и так же самостоятельно получил гонорар, а второй обнаружив это, тихо устроился на работу в большую компанию.

Поэтому не стоит доживаться, пока произойдет конфликт, нужно сразу определить, кто и что будет делать. Среди функций, которые обязательно должны быть за кем-то закреплены следующие: финансы, бухгалтерия, кадры, производство, технико-хозяйственное обеспечение деятельности, закупки сырья и материалов, маркетинг, продажи.

Финансовый вопрос

Большинство разногласий между партнерами в конечном итоге касаются финансов. В какой-то момент один из партнеров начинает подозревать другого в каких-либо манипуляциях и махинациях. Выход здесь достаточно очевиден – учет всех доходов и расходов одним лицом, желательно не учредителем (например, наемным финансовым директором), все траты в рамках утвержденного учредителями бюджета, никаких выдач денег учредителям по их просьбе в любое время на текущие нужды, ежемесячный отчет о балансе.

Новые направления

Часто разногласия возникают по поводу открытия новых направлений, расширяться или нет, вступать в партнерские отношения или нет, на каких условиях. В данном случае последнее слово должно быть за партнером, ответственным за развитие компании.

Коллегиальные принятия решений

На начальном этапе развития бизнеса коллегиальные обсуждения и принятия решений практически по всем вопросам - явление не только возможное, но даже нормальное. Пока идет формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, мнения по различным вопросам, такие обсуждения очень полезны, они сближают, формируют корпоративное единство. После того, как ценности согласованы, обсуждения по любому поводу нужно постепенно сокращать, сводить к минимуму. Принимать решения коллегиально необходимо только по стратегически важным вопросам. Как правило, это необходимо делать через 3-6 месяцев, когда с одной стороны, уже достигнуты определенные результаты, а с другой стороны, начинает постепенно снижаться всеобщий энтузиазм. Если же вовремя не понять необходимости перестраивать работу, переходить к принципу единоначалия и разделения полномочий, то конфликты неминуемы. Собраться вместе по любому вопросы становится сложнее и сложнее. В итоге, большинство решений принимает тот, кто чаще оказывается на рабочем месте (в силу специфики функций или степени ответственности). Естественно, остальные партнеры имеют претензии. Или же решения не принимаются никем, затягиваются и порой бывают упущены хорошие возможности.

Каждому по потребности

Распространенная ошибка - использование среди учредителей коммунистического принципа - от каждого по способности, каждому по потребности. Поначалу, опять же, этот принцип неплохо работает. Каждый выкладывается на полную катушку, и берет в общей кассе столько, сколько ему нужно. Все понимают, что это не совсем верно, но заниматься расчетами или не успевают или считают недостойным. Думают, потом посчитаем и разберемся. Но чем дальше, тем сложнее это сделать, да и принцип уж очень привлекателен и всех устраивает - так зачем и напрягаться. Проблемы начинаются в тот момент, когда у одного из учредителей меняются потребности и ему становятся нужны дополнительные ресурсы (либо деньги, либо время). Появляется новая семья, строится новый дом, одолевает болезнь и т.д. В итоге работает он все меньше, а в кассе берет все больше … Очевидно, что прибыль должна четко учитываться с первого дня и распределяться пропорционально долям.

Главное начать разговор

Но все предусмотреть невозможно и даже у самых грамотных и принявших, казалось бы, все меры предосторожности партнеров случаются неприятности. Обычно недовольство накапливается постепенно, медленно и незаметно. Это самый опасный вариант. Партнеры считают, что все это мелочи и не стоит и говорить об этом. Но мелочи накапливаются, а напряженность растет. Часто бывает, что сделать первый шаг к выяснению отношений бывает очень сложно. Можно прибегнуть к помощи посредников. Нам не раз приходилось быть в этой роли. Но даже в этих случаях партнеры не жаловались друг на друга, а приглашали консультантов совсем по другим поводам, потому что дела в таких организациях обычно начинают идти все хуже и хуже. Особенно страдает корпоративная культура. Напряженность наверху распространяется на всю организацию. Инициированные консультантами выяснения отношений вносят заметное облегчение в состояние всех сторон, даже если договориться не удается. Сам факт проговора вслух своих переживаний часто служит началом конструктивного переговорного процесса. Поэтому в данном случае выяснение отношений лучше, чем дипломатичное молчание.