Вы когда-нибудь решались на радикальные перемены? Познакомьтесь с пятью предпринимателями, которые это сделали

1 Новый характер

В Силиконовой долине многие хотели бы работать в одной компании с Селиной Ло. Но только не под

ее началом

В 1990-х годах у Селины Ло была репутация одного из самых жестких менеджеров Силиконовой долины. Того, кто не вписывался в ее решения, она считала своей личной проблемой. Набор ее управленческих методов включал крик, кулачный бой и доводящий до колик сарказм.

Дэвид Каллиш работал в конце 1990-х директором по маркетингу Alteon WebSystems. Он был одним из тех, кого Селина нашла и поставила на эту должность. Через два года работы под руководством Ло, которая занимала в фирме пост вице-президента по маркетингу, Каллиш стал упрашивать ее разрешить ему отчитываться перед кем-нибудь другим: «Я не могу работать с вами. Из-за вас я постоянно нахожусь в состоянии тревоги. Не хочу, чтобы это тянулось и дальше».

«Она заглядывала в дверь офиса и выпускала автоматную очередь приказов, — говорит Каллиш. — У нас это называлось „заглянула на огонек“. Чтобы заставить кого-то работать, мы говорили: „Вот скажем Селине, что ты не справляешься“. Это вселяло трепет в сердца».

Проблема тяжелой артиллерии

В 2004 году Ло возглавила проект Ruckus Wireless. Она начала обзванивать менеджеров со своей прежней работы и предлагать им зарплаты, от которых было невозможно отказаться. Но они отказывались. И объясняли ей почему. «Я всегда отмахивалась от жалоб на мой характер, — вспоминает Ло. — Эй, о чем речь? Стресс — часть нашей профессии, это входит в условия контракта! Я не понимала, что могу довести людей до нервного расстройства».

Вдобавок Ло привыкла грубить начальству. Пока ее тяжелый нрав работал на пользу компании, это терпели. Но в Ruckus Wireless Селина вступила в конфликт с одним из главных инвесторов. И сама поняла, что перешла черту. Доминик Орр, председатель совета директоров Ruckus Wireless, после разговора с этим инвестором понял, что развязка близка, а ситуация угрожающая. «Селина могла победить в этой схватке, но тогда проиграла бы компания», — вспоминает он.

Наконец, Ло впервые в жизни руководила людьми, которых нанимала и увольняла она и только она. Она отвечала за них. «Когда приходит в ярость вице-президент по маркетингу, это одно, — говорит она. — Когда орет гендиректор, впечатление куда сильнее. Нельзя строить компанию, если люди находятся на грани нервного срыва».

Мягче, мягче!

То, что Ло считала своей врожденной прямотой, на деле оказалось следствием детства в Гонконге, где ее воспитывали соперничавшие друг с другом родители. Сказывалось и то, что она оказалась в сфере, где обычно доминируют мужчины. Для перемен нужна была железная воля. Тем более что участие в различных управленческих тренингах ей не помогло. «Я поступала так, как пишут в книгах: отстранялась и давала людям возможность сделать ошибку, — говорит Ло. — Но сама я это просто ненавижу!»

И тогда она решила реформировать себя. Она знала свой главный недостаток — отсутствие терпения. Селина любит определенность, а значит, к концу совещания все дискуссии должны быть завершены. В ее пользу. Но в Ruckus ценили коллективные решения, и ей поневоле пришлось учитывать точку зрения других. Теперь, предвидя возможные расхождения во мнениях, она созывает экспресс-совещание: она, ее оппонент и один-два человека, которых коснется принимаемое решение. «Если они соглашаются со мной, я заработала очки, — говорит Ло. — Если с оппонентом, то спрашиваю себя: я дейст­вительно не вижу проблемы или обманываю себя?»

Селина стала ходить на занятия группы, у участников которой имеются проблемы с эмоциональным интеллектом — выражением собственных эмоций и правильным пониманием чужих. Она всегда была скупа на похвалы, поскольку сама в них не нуждалась. «У китайцев хвалить детей не принято, я никогда не слыхала от родителей ничего подобного. И выросла самостоятельной».

Ло просила коллег подсказывать ей, когда и как поощрять работников. И теперь перед совещанием ей могут посоветовать премировать коллегу за успешную работу. «Похоже на то, как мы учимся быть родителями, — говорит Селина. — Этому не учат в школе, но если вам нужно, со временем вы поймете, что следует делать».

Второе рождение

Пусть эта история и не тянет на чудесное превращение гусеницы в бабочку, но характер Селины определенно стал мягче. Она старается реагировать на происходящее медленнее, чем прежде. Тренировать терпение ей помогает новое хобби — садоводство. («Пару раз, когда я звонил ей, она была в магазине садового инвентаря, — говорит Доминик Орр. — Селина — и магазин для дачников?!»)

Все знают, что Ло способна делать несколько дел одновременно, но она заставляет себя оторваться от работы, когда сотрудники входят в ее кабинет. И хотя ее все еще напрягают междусобойчики, раз в неделю после работы она идет в бар с сотрудниками, и там они видят ее расслабившейся и компанейской. В спорных ситуациях Ло уже не занимает без размышлений сторону клиента. «Теперь я изредка готова слышать от подчиненных слово „нет“», — говорит она сухо. Те, кто знал ее несколько лет назад, в шоке: Селина шутит над собой? А как же ее знаменитая жест­кость? Некоторые еще побаиваются Ло. Но ее открытый стиль оказался полезным для Ruckus. В 2008 году штат компании вырос до 147 сотрудников, доход — до $40 млн.

Селина становится все мягче. Отчасти в силу возраста — сейчас ей 50 лет. Отчасти оттого, что повторение — мать учения. «Если контролируешь свою вспыльчивость, она понемногу затухает, как костер», — говорит она. Но, возможно, главная причина в том, что Ло стала наконец боссом, и ей больше не нужно доказывать свою состоятельность коллегам. Когда-то жизнь казалась ей бесконечной компьютерной игрой, в каждой партии которой она была обязана победить. Теперь же, по ее словам, «не нужно соревноваться ни с кем внутри команды и можно направить всю свою энергию против конкурентов». — Ли Буханан

2 Новый рынок

Фирма OMI продавала промышленные дезодоранты большим вонючим предприятиям. Но пробилась в сети дорогих супермаркетов

Простим Филу Коффи, что он иногда испытывает ностальгию по добрым старым временам. В 1991 году его компания состояла всего из трех человек, а схема работы была такой: продавец прибывал на очистные сооружения с канистрами, в которых бултыхался дезодорирующий концентрат, устанавливал распылитель, отводил менеджера очистных сооружений на полкилометра и просил хорошенько принюхаться. Чем пахнет?

Затем взмахивал флажком — на фабрике поворачивали вентиль и начинали распылять концентрат в воздухе. Через минуту клиенту предлагали принюхаться снова.

Теперь разило определенно меньше, чем в отхожем месте. А если клиент оказывался требовательным и интересовался, нет ли еще каких-нибудь средств, продавец мог брызнуть немного дезодоранта себе в глаза: видите, не ядовито! Так чего вам еще нужно?

Много лет такие презентации позволяли делать успешный бизнес. Концентрат — смесь эфирных масел растительного происхождения — был дешев и прост в производстве. Галлон концентрата (3,7 л — «ЛБ») продавался за $50 при себестоимости $1. К 2000 году в компании, переименованной в OMI Industries, трудились уже 15 человек. Доход составлял $6 млн, чистая прибыль достигала 80%.

Несмотря на эти успехи, Коффи не оставляло ощущение, что OMI упускает серьезные возможности — свой шанс получить долю рынка освежителей воздуха, объем которого составлял $4,7 млрд. Почему бы, думал Коффи, не расфасовать их дезодорант, который так впечатлял управ­ляющих очистными сооружениями, в тару поменьше и не предложить его закупщикам? Ведь флаконы со спреями-ароматизаторами и освежителями занимают целые ряды в больших универсальных магазинах. Если бы новый нейтрализатор запахов понравился массовому покупателю, прибыль могла бы составить $50 млн в год.

Новый тип компании

Запуск продукции, рассчитанной на массового потребителя, — дело дорогое. Нужна реклама, яркая упаковка, подготовка персонала для проведения рекламных акций. По замыслу Коффи, деньги на это следовало направить из доходов, получаемых от продаж промышленного дезодоранта. Но основателя OMI Джона Тцатцоса, чья доля в бизнесе составляла 51% (против 49% у Коффи), устраивала прибыльность, которую показывала компания. Ему было 70 лет — на 25 больше, чем Филу, — и он не хотел пускаться в рискованные и дорогостоящие эксперименты, которые стали бы приносить доход годы спустя. Два года Коффи потратил на то, чтобы выкупить у старшего партнера его долю бизнеса. В конце концов они сошлись на $1,3 млн, которые Фил обязался выплачивать в течение 10 лет.

Коффи тут же нанял субподрядчиков, которые должны были произвести образцы новой продукции в виде спрея, геля и ароматических свечей. Продукт получил название Fresh Wave — «Свежая волна». Тридцать лет Коффи продавал химикаты менеджерам фабрик и собирался использовать свой опыт. Он сам ездил на презентации и старался показать свой товар владельцам магазинов. К концу 2004 года у него были мелкие заказы примерно от 1000 независимых продавцов, чаще всего владельцев сувенирных лавок, которые брали ароматические свечи. В год это приносило $375 тыс., полностью поглощая время Коффи и всю наличность компании. Нужно было пробиваться в большие торговые сети.

Фил нанял Боба Данкло, руководителя маркетинговой компании, и они занялись универсальными магазинами в Чикаго. В 2005-м Fresh Wave уже продавался в отделах домашних товаров супермаркетов Whole Foods. В конце 2006 года Коффи и Данкло объехали десяток магазинов сети Ace Hardware, договорились с владельцами и раздали образцы своего освежителя продавцам — для рекламных акций.

Коффи и Данкло устанавливали в супермаркетах специальные стенды для продажи Fresh Wave. Они также заключили соглашение о продвижении продукта с известным ведущим радиошоу Лу Манфредини и платили ему $1350 за минуту. К марту 2007 года стенды стояли в 200 магазинах, еще через год компания OMI заключила договоры с ведущими торговыми сетями.

Реклама по радио принесла неожиданные плоды: в июне Манфредини воспел Fresh Wave в своей передаче, рассказывающей о ремонте жилья своими руками. Последовала волна упоминаний в национальных газетах вроде USA Today и десятках местных изданий. Это помогло прод­винуть освежитель в мелкие продуктовые лавки.

Перекрестное опыление

Несмотря на довольно скорый успех, продвижение Fresh Wave столкнулось с трудностями. Одной из них была проб­лема упаковки. Коффи заказал маркетинговой компании Proteus Design разработку нового логотипа компании и упаковки продукта. Стоило это недешево, более $100 тыс., но Фил считает, что именно эта мера помогла им пробиться в магазины Bed Bath & Beyond. К 2008 году доходы компании от продаж в секторе товаров массового потребления выросли с $3,2 млн до $5 млн, Fresh Wave продавался в 8000 магазинов, а на 2009 год Коффи ожидал роста прибыли на 20%. Кризис внес свои коррективы в эти планы, тем не менее бизнес и сейчас является доходным.

Сосредоточившись на массовом потребителе, Коффи уделял меньше времени продажам химикатов владельцам фабрик. Но, по его словам, эти продажи ($5 млн по итогам прошлого года) тоже растут — частично благодаря новациям, которые пришли из розничных продаж. Например, разработка ароматических свечей привела к идее добавлять концентрат OMI в асфальт, отчего запах последнего заметно ослабевает. В итоге для компании открылся новый рынок. «Это самый быстрорастущий сегмент нашего индустриального направления, — говорит Коффи. — Теперь мы интересуемся инновациями. И это оживило наш бизнес в целом». — Макс Чафкин

3 Новое место

Компания Logistic Plus слишком долго была бездомной. Сколько пространства ей на самом деле нужно?

В 1996 году, когда компания Logistic Plus только появилась, офис ей был не нужен. Ее единственным клиентом была компания GE Transportation Systems, в здании которой в городе Эри (штат Пенсильвания) работали основатель Logistic Plus Джим Берлин и два его партнера. Они делили офис. Они делили письменный стол. Порой они делили даже кресло. «Наш адрес выглядел как „почтовый ящик номер такой-то“, — говорит Берлин. — Я шутил, что площадь нашей штаб-квартиры — 15 на 25 см».

Заказы поступали, пришлось нанимать новых со­трудников. Через два года в комнате теснились шесть человек. «Столы мы поставили по периметру комнаты, впритык, — вспоминает Гретчен Сет, старший вице-президент по международным делам. — Шутили, что сле­дующим логичным шагом будут нары». К концу 1990-х работники Lo­gis­tic Plus ютились в офисах еще двух крупных клиентов. Своего помещения у компании по-преж­нему не было.

В 2000 году Берлин решил расширять бизнес. Теперь компания не только встраивалась в бизнес крупных заказчиков, но и принимала мелкие заказы у част­ных клиентов. Это означало, что Logistic Plus нужен офис. Первое решение было типичным для Берлина: он впихнул работников в трейлер, который местная транспортная компания отдала ему даром. «Всемером мы сидели на площади, рассчитанной на четверых», — говорит Гретчен Сет.

Жизненное пространство

В конце концов Берлин согласился с тем, что нужна настоящая штаб-квартира. Прикинув, что понадобится примерно 1000 кв. м, он начал отсматривать офисные центры и отдельные здания. Однажды знакомый рассказал ему о Юнион Стейшен — растянувшемся на целый квартал трехэтажном здании площадью 10 тыс. кв. м, которое торчало, как гнилой зуб, посреди одного из заброшенных районов Эри. Здание числилось за железнодорожной компанией Amtrak и некогда было одним из первых в Америке вокзалов, построенных в стиле ар-деко, но уже 30 с лишним лет являло собой «мерзость запустения». В потолке зияли дыры. На полу разлагались трупы животных. Тем не менее Берлин лично повел работников в трехчасовой поход по всем закоулкам. Когда они стояли на крыше, глядя на город, Джим почувствовал, что влюбился в это место. «Я спросил себя: может, я рехнулся? Мягко говоря, совсем офигел?»

Мягко говоря, офигел, согласились его спутники. Но Берлин уже не мог без этого здания. После семи лет бездомности он хотел обосноваться в уникальном месте, месте с корнями. «Как говорит мой сын, круче не бывает!» — говорит Джим. Он решил купить станцию.

Но банкирам крутизны недостаточно. Когда Берлин обратился за ссудой, его спросили, как он планирует выплачивать кредит. Джим показал графики: продажи взлетели с нуля до $20 млн, клиентская база выросла с одной до 200 компаний. Кредит ему дали.

Берлин купил станцию за $2 млн и еще $1 млн потратил на ремонт. Земля, на которой стояла станция, должна была расти в цене по мере того, как окрестности будут благоустраиваться. По мысли Джима, их штаб-квартира прибавляла компании престижа в глазах клиентов. На возврат вложений он не рассчитывал.

Но пока шел ремонт здания, энтузиазм Берлина окреп, и он принялся облагораживать окрестности. Наняли художников, которые разрисовали два ржавых моста, примыкавших к станции. Заасфальтировали пустыри. Установили на крыше прожекторы, чтобы подсвечивать начинавшийся по другую сторону улицы Грисволд-парк — темный, опасный и грязный. После того как сотрудники Logistic Plus выгребли из него весь мусор, Берлин устро­ил там рынок для фермеров. Он даже воздвиг ворота в виде арок. На это ушло еще около $100 тыс.

Главное — хороший район

«Мы почувствовали себя нищими, превратившимися в принцев», — говорит Гретчен Сет, вспоминая свое ликование при виде 20-метрового кабинета. Хотя и сегодня офис Logistic Plus — это место, где 70 служащим проще разговаривать «нос к носу», чем звонить друг другу или посылать письма по электронной почте. Еще 130 сотрудников «квартируют» в компаниях-клиентах, разбросанных по 15 странам мира. Разобщенность не способствует корпоративному единству, и Берлин вызывает сотрудников в Эри как можно чаще, чтобы они прониклись духом компании. Возможно, лучше всего этот дух выражает действующая 243-метровая модель железной дороги под потолком офиса. Само здание тоже производит впечатление на посетителей. «За пределами США жизнь, как и прежде, крутится вокруг вокзалов, и это работает на нашу репутацию, — говорит Берлин. — Когда клиенты узнают, что все здесь принадлежит нам, они говорят: „Вау, ребята, да вы крутые!“».

Logistic Plus занимает первый этаж бывшего вокзала. Есть и арендаторы — пивной бар с собственной пивоварней, фотостудия, отделение Республиканской партии. Пока они не приносят большого дохода, но все может измениться по мере того, как район становится все более популярным. Перестройка заброшенной станции привлекла внимание городских властей Эри. Сейчас вокруг Юнион Стейшен возводят 143 таунхауса, главным образом для того, чтобы поддержать инициативу Берлина. «Энтузиазм Джима — это одна из причин, по которым мы решили вложить десятки миллионов долларов в этот район», — говорит Джон Эллиотт, глава Корпорации экономического развития округа Эри.

И хотя стоимость новой недвижимости ограничена ее не самой высокой доходностью, Джима Берлина это не волнует. Когда Logistic Plus покупала это здание, оборот компании составлял $20 млн в год, сейчас он вырос до $70 млн. «Даже выплатив в этом году $350 тыс. по ссуде, мы потратили всего полпроцента нашего дохода», — говорит Берлин.

Покупая это кирпичное чудовище, Джим не думал зарабатывать на нем. Тогда зачем он потратил 3 миллиона долларов? «Вы идете по зданию и видите его историю, — объясняет один из менеджеров Logistic Plus. — И историю компании». — Ли Буханан

4 НОВЫЙ лидер

Рост застопорился. И это заставило Джеймса Доуда задуматься: не пора ли уступить руль другому?

В занимавшейся доставкой компании First Global Xpress (FGX) Джеймса Доуда работали 20 человек, доход достигал $8 млн, а среди клиентов были такие гиганты, как парфюмерная компания Coty, телеканал HBO, холдинг Time Inc. Но к 2007 году рост почти остановился. И, как подозревал Доуд, причина была в нем.

Он был в этом бизнесе уже 20 лет. И ему по-прежнему было трудно представить, что кто-то другой может вывести компанию на новый уровень. Сомневаться его заставлял лучший работник — Джастин Браун.

В 2001 году, когда Браун пришел в FGX, ему было 22 года и он был на редкость настойчив. Вскоре, впечатленный энергией молодого сотрудника, Доуд сделал его миноритарным акционером. Став собственником, Браун попытался занять новые ниши. Предлагал доставлять товары покупателям за пределами США, уговаривал делать акцент на экологически чистых перевозках. Но Доуд остался при своем мнении: их лозунг — «быстро и дешево», от добра добра не ищут. FGX может зарабатывать $100 млн, уверял молодой партнер, и вообще это миллиардный бизнес — если только Доуд будет готов рискнуть.

Это напоминало Доуду времена, когда он сам был нахальным новичком, лез на рожон, а его начальник не верил в новые технологии.

Точка разворота

В середине 2007 года доходы FGX снизились на 30% против плановых. Система работы, которая складывалась беспорядочно, как бог на душу положит, нуждалась в пересмотре. Доуд понимал: воевать на два фронта он не может. Он уже достиг предела. В конце концов он свыкся с мыслью, что компании нужен новый лидер.

Пять-шесть кандидатов, которых Доуд проинтервьюировал, были зрелыми профессионалами. Они напоминали Доуду его самого, а именно этого он и не хотел. Между тем Браун выкраивал каждую свободную минуту, изучая индустрию перевозок и составляя новый бизнес-план.

В конце 2007 года Доуд позвонил Брауну и предложил возглавить FGX. Сам Доуд при этом переходил на должность главного операционного директора. Молодой босс становился лицом компании и отвечал за кадры, стратегию бизнеса, технологии и продажи. Доуд хотел заняться увеличением прибыли и вопросами эффективности. Все идеи перемен шли от Брауна. «Я знал, с ним мы можем совершить качественный скачок, — говорит Доуд. — Я все свои попытки уже использовал». Браун получал прибавку к зарплате, но Доуд оставался мажоритарным акционером. Наконец-то Браун дождался своего шанса.

Дышите глубже, вы взволнованы

Доуд волновался, готовясь сообщить о переменах клиентам и сотрудникам. Но коллектив принял новость спокойно. Браун давно пользовался влиянием в компании. Cкоро новый глава FGX звонил клиентам, представлялся тем, с кем не был знаком лично, и рассказывал, как он все усовершенствует. «Это был мой имидж: я тот, кто сделает бизнес лучше», — говорит он.

На самом деле единственное сопротивление переменам исходило от Доуда. Конечно, это было его решение, но отдать пост главы компании оказалось не так-то просто. «Раньше все идеи, перемены, увольнения и назначения всегда исходили от меня», — говорит он. Теперь он видел, как его протеже выполняет эти обязанности. Это не ускользнуло от сотрудников. «Джеймс — бизнесмен до мозга костей, он всегда хочет сам вести переговоры», — говорит Эдуар Мишо, глава клиентской службы. Бывший генеральный директор не спешил приступать к своим новым обязанностям, предпочитая почаще уезжать из офиса и все так же вести переговоры с клиентами.

Браун быстро вошел в работу. Он менял схемы продаж и писал должностные инструкции для сотрудников. Он нанял ресерчера, который опрашивал клиентов, так ли важны для них козыри FGX — «быстрее и дешевле». Он включился в экологические проекты.

Доуд неохотно выпускал из рук бразды правления. Он часто звонил Брауну и делал ему замечания. Отношения партнеров испортились. Кризис наступил, когда Доуд заказал 20 тыс. бандеролей с логотипом компании, несмотря на то что Браун уже разработал новый логотип, который отражал «зеленый» образ компании. «И что мне оставалось делать? Контролировать каждый шаг старшего партнера? Это было уже слишком», — вспоминает Браун.

Отступая в сторону

Конфликт заставил Доуда заняться наконец своими новыми обязанностями. Он перебрался из своего кабинета в операционный зал. Это был символический жест, который принес и практическую пользу. Он заметил: когда старший водитель заходил в офис, сотрудники обращались к нему с вопросами. «Его окружала аура лидер-ства, — говорит Доуд. — Я понял, что проглядел ценный кадр». Доуд назначил его ответственным за логистику.

Он распорядился еще о нескольких переменах — например, переставил столы так, чтобы сотрудникам было легче общаться. «Я не специалист по фэн-шуй, — говорит Доуд. — Но кое-кто сидел спиной к остальным».

Начали приносить плоды и инициативы Брауна. Опрос показал, что клиенты более всего ценят в компании легкость взаимодействия. Это оправдывало идею инвестировать $500 тыс. в сервис, который давал возможность отслеживать движение заказов в интернете. Новый имидж компании помог наладить отношения с людьми в корпорациях. За год прибыль выросла на $10 млн.

Раз в неделю партнеры встречаются друг с другом в присутствии бизнес-коуча. «Это почти брак, — говорит Браун. — С Джеймсом я общаюсь больше, чем с женой». Доуд принял новую роль Брауна. «Он переживает отказ от лидерства, и мне нужно быть внимательнее к нему», — говорит Браун. Доуд долго не хотел признавать, что теперь его работа не будет такой волнующей, как в былые времена. «Компания на подъеме, я мог бы опять встречаться с клиентами, — говорит Доуд. — Но у меня другая цель — найти и вырастить новых звезд». — Ниташа Тику

5 НОВЫЙ бренд

Как перестроить работу писчебумажной фабрики, ассортимент которой никогда не менялся?

Carolina Pad, начинавшая в 1945 году с торговли своими канцтоварами из багажника машины, превратилась из мелкой фирмы, чей рынок ограничивался окрест-ными школьными дворами, в поставщика гигант-ских торговых сетей. Компания из города Шарлотта (штат Южная Каролина) всегда выпускала одну и ту же продукцию — блокноты и папки, не блиставшие разно-образием расцветок. «Это была сонная маленькая компания, печатавшая непритязательный ширпотреб», — говорит Клей Пресли. Он возглавил Carolina Pad в 2000 году, а в 2003-м стал основным держателем акций компании.

К тому времени, когда Пресли пригласили руководить Carolina Pad, привычная стратегия уже не срабатывала. Конкурировать приходилось сразу по двум направлениям — не только с захватывавшей нишу торговли канц-товарами компанией Mead, но и с потоком дешевого экспорта из Бразилии, Китая и Индонезии. Переходу на новую продукцию мешала высокая стоимость инвестиций в производство. Carolina Pad торговала только тем, что была в состоянии производить сама.

Повергающие в уныние прибыли — и никаких пер-спектив... «Мы с трудом удерживали бизнес на плаву, — говорит Джо Холл, бывший глава Carolina Pad, сын основателя компании, а ныне миноритарный акционер. — Все понимали, что нужны перемены, но никто из нас, ветеранов писчебумажной индустрии, не знал, какие именно».

Жизнь учит

Новый гендиректор пришел в компанию из издательства христианской литературы, где он возглавлял отдел подарочных изданий. Там Пресли усвоил, что фотоальбомы или альбомы для наклеек продаются лучше, если у них «девочковый» вид. Школьницы — от крохотных девчушек до рослых барышень — западают на модное — то, что Клей определяет как комбинацию цвета, дизайна и интимности. «Записная книжка — вещь очень интимная, — рассуждает Пресли. — Ведь вы доверяете ей свои мысли. То, что предназначено для самовыражения, должно быть соответствующим образом оформлено». И он решил: Carolina Pad должна зарабатывать на моде.

Чтобы перенестись из серых будней в сказку, пришлось поработать. Устаревшее оборудование не предназначалось для таких изысков, как прозрачные обложки или офсетная печать в четыре краски, поэтому Пресли и Холл приняли болезненное решение о переносе заказов в типографии в Азии. Это привело к сокращению 35 рабочих мест на фабрике Carolina Pad. Двенадцать человек перевели на новые должности в компании, остальным предложили выходное пособие и хорошие рекомендации. Станки продали. Пятеро менеджеров по продажам тут же уволились, перешли к конкурентам.

Ветераны писчебумажной индустрии понятия не имели о том, что может привести в восторг школьниц. Но это знал Пресли. Вдобавок он нанял кое-кого, кто отлично разбирался в психологии целевой группы, мог разработать нужный дизайн и изменить атмосферу внутри компании: Пресли уговорил Жаклин Макфи, художницу, которую знал по прежней работе, распрощаться с Манхэттеном и отправиться оживлять памятник индустриальной эпохи на Юге.

Трудно вообразить более непохожих людей, чем Холл и Макфи. 74-летний Холл пришел в семейный бизнес в 1950-х. По-южному неспешный и учтивый, он мог с точностью до цента вычислить прибыль с учетом колебаний цен на бумагу. 38-летняя Макфи, нью-йоркская штучка, носилась по офису со скоростью километр в минуту, каждую фразу заканчивала восклицанием и была либералкой до мозга костей. «Да я скорее буду писать на липучке для мух, чем на обычной бумаге!» — вот одно из ее типичных заявлений.

Однако закупщики крупных тор-говых сетей легко нашли общий язык с Жаклин, поскольку на встречах с покупателями она провела не меньше времени, чем за мольбертом. Презентации новых продуктов, некогда скучные, как блокноты Carolina Pad, Макфи превратила в перформансы, на которых знакомила благодарную аудиторию с новыми трендами и демонстрировала, что такие далекие друг от друга орнаменты, как рождественские елки и телефонные аппараты, могут иметь цвет шоколада или повторять рисунок старинных обоев. Описывая прелести расцветки в горошек и прочих узоров, она «впаривает» товар закупщикам. Глядя на нее, другие дизайнеры стали устраивать такие же презентации.

Пресли вложил большие день-ги в маркетинговые исследования — нечто неведомое в компании, недалеко ушедшей от взглядов Генри Форда на необходимость разнообразить продукцию. Теперь компания изучала покупательский спрос, проводила фокус-группы и посылала Макфи следить за модой в странах Европы. Опираясь на данные опросов и субъективные отчеты Макфи, компания изменила мнение покупателей о своей продукции и превратилась из убыточной в высокоприбыльную. Национальные торговые сети Target и Kmart стали закупать блокноты Carolina Pad, и это подтвердило правильность выбранной стратегии.

Новая математика

Теперь от продукции Carolina Pad у закупщиков начинает рябить в глазах. Ассортимент, неизменный на протяжении долгих лет, полностью меняется через каждые год-полтора. Компания купила несколько новых брендов. Новые продукты: ручки, коврики для мыши, ежедневники — идут нарасхват. Отдел маркетинга, прежде состоявший из двух человек, разросся до 20 сотрудников и включает художников, дизайнеров и разработчиков продукции. Хотя своего производства у Carolina Pad нет, новые рабочие места создаются для взаимодействия с поставщиками. Компания открыла офис в Гонконге.

С тех пор как Пресли закрыл фабрику, продажи выросли более чем втрое. Блокноты, некогда с трудом уходившие за 33 цента, сейчас продаются по $2,99 и выше — и это на прилавках крупнейших магазинов, куда производители пробиваются с трудом. «Я никогда и не мечтал о том, что наши товары будут продаваться в таких местах, — говорит ветеран писчебумажной индустрии Холл. — Но нам говорят, что наш дизайн производит впечатление. Теперь я знаю: будущее — в руках девчонок-школьниц». — Ли Буханан.