«РоКОЛОР» – бизнес в ярких красках
Для вывода на рынок новой краски для волос требуется 18 месяцев, а мода меняется каждые полгода. Президент компании «РоКОЛОР» Владимир Самохин знает секреты, как обмануть время и заставить его работать на себя.
Для вывода на рынок новой краски для волос требуется 18 месяцев, а мода меняется каждые полгода. Одно время, чтобы преуспеть, президент компании «РоКОЛОР» Владимир Самохин составлял астрологические прогнозы. Но с недавних пор он считает самым важным следование национальным культурным традициям и строит новые брэнды на основе традиционных российских ценностей.
В 1992 году одна подмосковная фирма, производившая крем для рук, разорилась: цены выросли, ее товар перестали покупать, и он... протух, пролежав на полках магазинов несколько месяцев. Тогда совладельцы компании бухгалтер Владимир Самохин и фармацевт Николай Серов решили открыть новый бизнес – производство краски для волос. Так была создана косметическая фирма «РоКОЛОР».
Компания вышла на рынок с осветлителями для волос. В 1996 году был выпущен оттеночный бальзам «Тоника», благодаря которому за год объем продаж достиг $1,8 млн. И до сих пор это одна из наиболее продаваемых позиций в ассортименте.
После кризиса доля западных производителей на российском косметическом рынке сократилась, и «РоКОЛОР» смогла укрепить позиции в сегменте недорогих красок. В 1999 году компания провела первую рекламную кампанию на телевидении и создала собственный комитет по качеству. Результаты не заставили себя долго ждать: продукция «РоКОЛОР» получила титул «Товар года».
В 2000 году Николай Серов отошел от участия в делах компании, оставшись ее акционером. Между тем покупательная способность россиян стала увеличиваться, и Владимир Самохин решил начать производство краски средней ценовой категории, с прицелом освоить и дорогую косметику для волос. Уже в 2001 году объем продаж превысил $10 млн., однако достаточного бюджета для раскрутки дорогой краски у компании не было. И Самохин решил провести менее затратную рекламную кампанию с помощью развлекательных мероприятий, для чего пригласил специалиста в этой области Дмитрия Неткача. Вместе они осуществили постановку спектакля Ladies’Night, ставшего одной из самых модных московских премьер 2002 года, и затем начали продажу дорогой краски с тем же названием. Но, в отличие от театрального, коммерческого успеха не последовало: средств на развитие проекта не хватило.
После этой неудачи «РоКОЛОР» сделала окончательный выбор, оставшись в сегменте недорогих средств ухода за волосами. Компания начала новый проект Glance и в январе этого года начала его продвижение.
Не ограничиваясь отечественным рынком, «РоКОЛОР» стала первым российским производителем, который пришел в страны Персидского залива и Передней Азии. В 2003 году она пригласила в качестве менеджера по экспорту пакистанца Фахара Хусейна. Его опыт, связи и происхождение помогли начать поставку краски для волос в Пакистан, Сирию, Йемен, Арабские Эмираты. С этими странами компания связывает большие надежды и планирует в будущем выйти на рынок Латинской Америки, а затем США и Европы.
«Все кризисы – это стадии роста»
– Всегда стараешься избежать кризиса, но, когда он случается, понимаешь, что это на самом деле благо, – говорит Владимир Самохин. – Откуда-то берутся силы, появляется энергия что-то делать. Одних неприятности вышибают из колеи, а других, наоборот, заставляют мобилизоваться. Я отношусь ко второй категории людей. Для меня принципиально важно от каждого удара становиться сильнее, а не слабее.
– Чему научили вас эти кризисы?
– Все кризисы – и внутренние, и внешние – это стадии роста. И мы всегда используем такие переломные моменты себе на благо. Внутренние кризисы приводят к ротации персонала: те, кто отстает от темпа развития компании и рынка, уходят. А внешние кризисы позволяют занять освободившиеся ниши и даже выйти на зарубежные рынки.
Наша компания пережила много кризисов. Но для меня самым трудным был мой собственный возрастной кризис, когда мне исполнилось 40 лет. Начитавшись книг о том, что надо разделить владение и управление, перейти в разряд инвесторов, я решил кардинально изменить образ жизни: продать свои акции, отказаться от каждодневной борьбы. Три года я работал над этой целью, готовился к привлечению инвестиций и продаже компании, общался с так называемыми стратегическими инвесторами. Ужасное впечатление! Гадюшник: все хотят друг друга сожрать. За красивыми и высокими словами инвесторов скрывается банальный смысл: дешево купить и дорого продать, добавив в лучшем случае минимум средств, а то и вовсе ничего. И вот несколько недель назад я отказался от этой затеи. Наша компания будет развиваться за счет кредитов. Контрольный пакет акций остается у меня, и я буду работать над дальнейшим ростом компании еще очень-очень долго.
«Мы отказались от образа женщины-стервы»
– Вас также постигла неудача с проектом Ladies’Night...
– Да, этот проект был для нас эпохальным, он вверг компанию в еще один кризис. Наши консультанты рукоплескали этой затее, но с точки зрения бизнеса она оказалась провальной. Спектакль не мог пройти по всем городам, как это изначально задумывалось. Мы планировали, что потратим $700 тыс. и рынок сразу отреагирует, а выяснилось, что нужно в три раза больше и, помимо этого, огромное терпение. Мы хотели за полгода завоевать большие позиции, а потребовалось бы полтора года. Для нас такие ресурсы были недоступны. Мы потратили $1,5 млн., окупилась только половина этой суммы, и мы дальше не пошли. Целый год из-за этих убытков мы зализывали раны, ничего серьезного не могли сделать.
И вообще, брэнд Ladies’Night призывал женщин раскрепоститься, играл на зажатой чувственности. Весь спектакль, который мы поставили для его раскрутки, был построен вокруг мужского стриптиза. В общем, брэнд культивировал образ женщины-стервы. Все это было и интересно, и весело. Но ведь за любым национальным брэндом стоит архетип, за архетипом – какие-то глубокие корни. Занимаясь брэндостроительством, мы конкурируем с западными компаниями уже не в области маркетинга, а в области культуры. Поэтому я почувствовал: мы ответственны за то, чтобы развивать русскую культуру и самобытность, остаться самими собой – то есть российской компанией.
– Что вас убеждает, что к современному потребителю нужно обращаться, продвигая традиционные российские ценности?
– Православие. За 1000 лет оно сформировало в России определенный культурный слой, и западные ценности, сексуальность, агрессия, низкие инстинкты нам чужды. Раньше мы действительно через продукты старались заставить женщину быть привлекательной, какой-то сексуальный подтекст вводили… А сейчас я понимаю, что надо пересмотреть концепцию подачи нашего продукта, использовать православие как культурную основу для брэндинга. И мы отказались от образа женщины-стервы. На самом-то деле наша сила – в пропаганде красоты русских женщин, в понимании духовной основы красоты. Это и есть наше конкурентное преимущество.
– Но российские женщины по-прежнему предпочитают покупать зарубежную косметику. Можно ли сломить этот стереотип?
– Да, в России потребители, к сожалению, все еще предпочитают покупать иностранное. Проводились исследования, результаты которых доказали, что люди не видят различия между продуктами разных марок, если предложить им сравнить продукты без упаковки. Не случайно в себестоимости косметики 30% и более составляют расходы на рекламу. Но со временем, я уверен, все изменится. Еще две-три успешных продуктовых инновации – и российские женщины будут покупать отечественную продукцию.
Как ни странно, нас лучше воспринимают не здесь, а за рубежом, где больше ценится красота русских женщин. Во всем мире растет тяга к духовности, и наше предложение через косметику русского понимания красоты довольно актуально. Не случайно наша краска отлично продается в азиатских странах: все другие хотят быть похожими на русских женщин. Это ведь идеал красоты. Пока эти экспортные продажи составляют всего несколько процентов оборота, но мы уже сейчас видим, что российская чистота, девственность востребованы в мире, зараженном вирусами низких ценностей.
«В нашем бизнесе, как в любви, с первого взгляда знаешь, чем все закончится»
– Но решит ли для вас такой подход проблему конкуренции на внутреннем рынке?
– Да, борьба идет бешеная, причем не только интеллектуальная, а даже физическая, буквально идет борьба за полки. Если раньше еще были действенны какие-то маневры, можно было занимать пустые ниши, играть с ценой, то сейчас этого мало. Нужно быстро реагировать на рыночные изменения, предсказывать или формировать спрос. В нашей отрасли 18 месяцев проходит от зарождения идеи до выпуска первой партии товара, а мода, как известно, меняется каждые полгода. Так что для нас есть два выхода: либо слушать рынок, чувствовать все новые веяния и быстро реагировать, либо самим формировать моду. Мы работаем в обоих направлениях.
Вообще, я мечтаю довести цикл вывода товара на рынок до полугода. Все мне говорят, что это невозможно, но я не хочу никого слушать и добьюсь своего. Сейчас в «РоКОЛОР» срок вывода продукта зависит от сложности проекта. Если все достаточно просто и понятно, то мы в полгода умещаемся. А любой инновационный продукт от появления идеи до выпуска мы готовим полтора года.
– Чтобы угадать спрос, подстраховаться, видимо, нужно перед запуском нового продукта проводить дорогостоящие исследования?
– Раньше мы это делали, но потом поняли, что бессмысленно изучать спрос на несуществующий товар. Пока потребитель не «пощупает» продукт, он не поймет его преимуществ. Теперь мы делаем тестовые образцы, отправляем их в продажу и смотрим, как рынок реагирует. Рынок не ждет, поэтому необходимо сразу действовать и менять что-то уже в процессе. Вообще, в нашем бизнесе, как в любви, с первого взгляда знаешь, чем все закончится.
– Почему же не удалось избежать неудачи с Ladies’Night?
– По поводу этого проекта, поверьте, было неприятное предчувствие. Мы готовили Ladies’Night 11 месяцев. А уже через шесть месяцев у меня возникло ощущение, что я не хочу его делать. Меня убеждали довести работу до конца, а я не настоял на закрытии. На тот момент уже было вложено $400 тыс. Да, я поддался на искушение проскочить, решил, что, если консультанты советуют, значит, все обойдется. В итоге уже в первые дни после начала продаж стало понятно, что проект провалился. И так всегда: еще ничего нет, а я уже предвижу – будет успех или нет. Откуда это ощущение берется, я не знаю.
«Я перестал ориентироваться по астрологическим прогнозам»
– Возможно, это интуиция?
– Спросите 100 человек, что такое интуиция, и вы получите 100 разных ответов. Я в это понятие вкладываю сакральный смысл. Есть такое направление в православии – исихазм, или «умное делание». Это когда разум соединяется с сердцем, то есть решения принимаются умным сердцем. Для меня это единственное состояние, когда решения безошибочны. А интуиция в обычном понимании – это накопленный опыт. После тысячи проб и ошибок вы уже способны предвидеть любые события.
Многое мне подсказывала астрология. Четыре года я учился в Русской астрологической школе Александра Зараева, получил сертификат. Астрология, на мой взгляд, дает самое лучшее объяснение, что такое наш физический мир. Взять хотя бы тот факт, что луна влияет на состояние жидкости. Все мы знаем, отчего происходят приливы и отливы. А ведь организм человека – это на 90% жидкость. И если берешь астрологическую карту человека и смотришь на то, что было при его рождении, что происходит сейчас, какие случались кризисы, можно понять, что будет дальше.
– Вы и сейчас составляете астрологические прогнозы?
– Посматриваю иногда, проверяю, что происходит. Конечно, это очень помогает систематизировать разрозненные факты. Но на каком-то этапе жизни я перестал ориентироваться в бизнесе по астрологическим прогнозам. И для меня это важнее перед Богом. Я много чем занимался, много практик прошел по западным и восточным учениям, много где побывал. Но все мои поиски привели к тому, что самое глубинное и истинное для нас – это все-таки православие. Я полтора года жил по всем православным канонам, воцерковился, написал икону, общался с глубоко верующими людьми. И это во многом повлияло на то, как я сейчас веду бизнес.
Есть, например, такое понятие, как соборность – в нашей компании это коллективное принятие решений. У нас вообще не приживаются индивидуалисты. Раньше я поощрял в сотрудниках эти качества – амбициозность, стремление к лидерству. Но теперь я понимаю, что это создает конкуренцию внутри компании, и это неконструктивно. Те, кто подносит гранаты, такие же герои, как и те, кто их бросает. Естественно, творчество в работе всегда связано с индивидуализмом, но тот творческий человек, который понимает, что он без команды ничего не сделает, идеален для нас.
И конечно, мне очень важно, чтобы люди привносили позитивную энергию в продукты, которые они производят. Мы подсчитали, что за все 12 лет существования «РоКОЛОР» нашей продукцией пользовались около 120 млн. раз. И я уверен, что в 50% случаев покупку совершили наши постоянные клиенты. В продукт, несомненно, вложена какая-то энергетика, она передается, и люди это чувствуют.
КОМПАНИЯ, ЧЕЙ ОПЫТ ПРОАНАЛИЗИРОВАН В ЭТОЙ СТАТЬЕ:
«РоКОЛОР»
Компания создана в 1992 году. Российский лидер в производстве средств по окрашиванию волос. Наиболее известные брэнды – «Тоника», «РоКОЛОР», «Блонди». Оборот в 2004 году составил более $13,0 млн. Около 250 сотрудников.
Владимир Самохин
44 года. Основатель и президент компании «РоКОЛОР». Закончил Российскую экономическую академию им. Плеханова по специальности «Бухучет и анализ финансовой деятельности». Женат, воспитывает двоих детей.