Сергей Леонтьев: «Умение не убить покупаемый бизнес – редкое качество»
|
Cергей Леонтьев Родился 11 июля 1965 года.
Финансовая группа «Лайф» Состав: Пробизнесбанк,
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Сергей Леонтьев считает что такой жесткой борьба за клиента на кредитном рынке еще не была никогда | фото: Пробизнесбанк Сергей Леонтьев о главной проблеме банков Рынок кредитования резко изменился. Если на этапе роста население оформляло ссуды, не думая о последствиях, то сейчас люди стараются не тратить деньги – растут сбережения.
Интервью с совладельцем банка «Возрождение» Дмитрием Орловым: Интервью с миноритарным акционером компании «Магнит», владельцем цветочного, девелоперского и банковского бизнеса Алексеем Богачевым:
|
Беседовала Екатерина Гуркина Интервью. № 265 в рейтинге миллиардеров «Ф.» владелец контрольного пакета финансовой группы «Лайф» рассказал, почему банкиру полезно управлять пейнтбольной командой и какие ошибки чаще всего допускают инвесторы в сделках M&A.
Сергей Леонидович, прокомментируйте, пожалуйста, оценку вашего состояния в последнем рейтинге миллиардеров «Ф.» – 2,4 млрд рублей.
– Честно признаюсь – не считал. Хотя цифра достаточно условная, ведь стоимость любого актива – это приведенная стоимость будущих денежных потоков. Исходя из моих амбициозных планов в отношении группы «Лайф», наверное, можно было назвать любую цифру c 9–10 нулями. Это, конечно, шутка, но комментировать что-то еще с моей стороны здесь вряд ли возможно.
Какова ваша доля акций в финансовой группе «Лайф», и в частности в Пробизнесбанке?
– Общедоступные данные соответствуют действительности (контролирующий акционер – «Ф.»).
Помимо банковского бизнеса, вы являетесь владельцем и главным тренером профессиональной российской пейнтбольной команды «Русский легион», которая стала чемпионом мира. Расскажите об этом бизнесе.
– Раньше пейнтбол для меня был чистой воды увлечением. Но в начале 90-х в США сформировалась профессиональная пейнтбольная лига, участниками которой стали владельцы франшиз из разных стран мира. Я был в числе первых участников и приобрел франшизу от Бостона. Получив возможность участвовать в американских, европейских и мировых чемпионатах, я постепенно начал развивать российский «Русский легион» как полноценную профессиональную команду мирового класса и красивую бизнес-идею.
Сколько вы заплатили за франшизу?
– Точную цифру сейчас не скажу, но не очень много – речь шла о нескольких сотнях тысяч долларов. Моя идея состояла в том, чтобы по мере развития пейнтбольного спорта раскручивать брэнд «Русский легион»: инвестиция в брэнд должна окупиться его дальнейшей популярностью в определенных сегментах местного рынка, в данном случае – американского. Мы обратились к ностальгическим ноткам из 70-х годов, когда все в большом спорте с ума сходили по международным хоккейным баталиям между сборными СССР и Канады, придумали для игроков «Русского легиона» форму, внешняя атрибутика которой была схожа с формой советской хоккейной сборной тех времен. По мере развития бизнеса оказалось, что мы не ошиблись, и у брэнда появилось много последователей, в первую очередь за счет его ценностей – профессиональное отношение к игре, соблюдение кодекса чести на поле и так далее.
Сколько вы вложили средств в «Русский легион»?
– Точных расчетов я не делал, но думаю, не так много. Тем более, что несколько лет назад отпала необходимость в инвестициях, так как этот бизнес вышел на самоокупаемость за счет спонсоров – иностранных компаний, у которых есть интересы на американском рынке. Кроме того, мы зарабатываем деньги на поставках оборудования для игры в пейнтбол и в небольших объемах занимаемся его производством. Все доходы, конечно, идут на поддержание команды – это довольно существенные траты, но мы можем себе это позволить.
Пейнтбольный бизнес приносит вам как акционеру прибыль?
– Ощутимой прибыли пока нет, но мы вышли на уровень безубыточности, и в этом отличаемся от типовой модели российского спорта. Большинство российских спортивных клубов убыточны и на 80% существуют за счет поддержки одного-единственного спонсора.
Я слышала, что в управлении своими банковскими активами вы используете те же принципы менеджмента, что и в своем пейнтбольном бизнесе… Поделитесь, в чем здесь «соль»?
– Любому руководителю очень полезно иногда выступать в других ролях: такое перевоплощение развивает управленческий потенциал. В роли главного тренера своей команды на выездных турнирах у меня есть возможность управлять коллективом несколько по-другому, чем это происходит в моем основном бизнесе – финансовой группе «Лайф». В политику управления группой я очень много привнес из своего опыта с «Русским легионом» – в первую очередь, речь идет об эмоциональной стороне бизнеса, умении повести за собой людей на эмоциональных аспектах, а не на логике и аргументах. В то же время в управлении пейнтбольной командой я использую опыт из банковского бизнеса.
Поговорим о ней. Группа известна на рынке нестандартными технологиями ведения бизнеса. Например, с 1996 года вы отказались от системы кредитных комитетов. Это редкость для российских банков и сейчас. Почему?
– Здесь нужно в первую очередь говорить о конфигурации группы. «Лайф» в этом смысле – достаточно уникальное бизнес-образование. Оно построено по портфельному принципу управления, то есть в состав группы входит несколько видов бизнеса – банков и компаний, которые объединяет единая философия, единая культура. И эта культура ставит во главу угла человека, сотрудника, партнера. Поэтому мы отказались от системы управления кредитным риском на основе математического или технического алгоритма. По нашему мнению, управлять кредитными рисками возможно только с точки зрения человеческого суждения. В организации, которая начинает проповедовать такую идею, необходима полная перестройка бизнес-архитектуры. Авторитарная, иерархичная модель управления, часто характерная для большинства российских компаний, становится абсолютно ненужной и бесполезной, так как построена на алгоритме, например в рознице – на скоринге. В нашем случае решения принимаются на базе обоснованного суждения кредитного менеджера при кредитовании «физиков», бизнес-менеджера и риск-менеджера – в корпоративном кредитовании. Эти две системы принятия решений – индивидуальная и двоичная – потребовали полной перестройки группы в горизонтальной логике и матричной структуре. Столь резкая смена формата ведения банковского бизнеса стала вызовом всему общепринятому банковскому опыту.
Перестройка выразилась в финансовых результатах?
– Ориентир, который мы ставим каждому бизнесу группы, – долгосрочная рентабельность активов должна составлять как минимум 6%. Это очень высокий уровень прибыльности для российской банковской системы.
Значит, текущий уровень рентабельности активов у группы сейчас составляет 6%?
– Текущий уровень рентабельности во время кризиса лучше считать по операционному доходу. Если взять данные по РСБУ за I полугодие, то четыре наших основных бизнеса (розница, экспресс-кредитование, малый бизнес, корпоративный бизнес) входят в десятку наиболее доходных в России.
Кредитный бизнес группы «Лайф» выстроен на системе персональных кредитных решений. Но в прошлом году в состав группы вошли два санируемых банка – екатеринбургский «Банк24.ру» и калужский Газэнергобанк. Неужели вы там тоже применяете такой подход? Ведь эти банки продемонстрировали свою управленческую слабость – они чуть не стали банкротами.
– Прежде чем ответить, я хотел бы обратиться к теории вопроса. Существует два типа слияний и поглощений. Первый – покупатель приобретает ресурсы, например, долю рынка, команду, брэнд. И в дальнейшем реализует собственную стратегию, используя приобретенные ресурсы. В этом случае необходима интеграция объекта поглощения в материнскую структуру вплоть до культурной ассимиляции. Второй тип – покупка сложившегося бизнеса, организма с уникальными бизнес-процессами и культурой. И в этом случае интеграция – самая большая ошибка, которую только можно сделать. Здесь необходимо вложить свои ресурсы, чтобы приобретенная структура начала развиваться. На примере Газ энергобанка и «Банк24.ру» мы реализовали оба типа стратегии. Газэнергобанк интегрировали как региональный узел, хаб для всех дивизионов группы. Мы приобрели ресурс в виде большой доли рынка банка в регионе – одного из крупнейших в Калужской области после Сбербанка. И здесь группа реализует общую для всего бизнеса стратегию, в том числе и стратегию риск-менеджмента. С банком «Банк24.ру» совсем другая ситуация. Это сложившийся бизнес с оформленным клиентским предложением, который функционирует самодостаточно. Здесь наша задача – выделить банку необходимый ресурс, предоставить «плечо», как говорят на фондовом рынке, и получить эффект мультипликатора. Результаты правильно выбранной стратегии для каждого объекта санации не заставили себя ждать – по итогам сентября оба банка вышли на прибыль, пока, правда, небольшую.
Это удивительно слышать с учетом печального опыта некоторых санаторов, которым пришлось «вернуть» банки под крыло АСВ… На ваш взгляд, чего они не учли?
– Системная ошибка могла состоять в том, что они применяли неправильную стратегию. В 90% случаев сделок M&A не только в России, но и во всем мире покупатели пытаются интегрировать объект, глубинных процессов которого не понимают. Из-за этого поглощенная структура теряет конкурентное преимущество. Вообще, умение не убить покупаемый бизнес – очень редкое качество, к сожалению.
Вы отличились от других санаторов и тем, что сохранили часть старого менеджмента в «упавших» банках, например, в «Банк24.ру»…
– Когда покупаешь бизнес как функционирующую модель, как в случае с «Банк24.ру», то присовокупляешь и людей, на которых она построена и держится. В этом случае нельзя расстаться с людьми, не повредив конфигурацию бизнес-модели.
Вы считаете, что вины прежних акционеров и менеджеров вообще не было в том, что банки попали под санацию?
– На мой взгляд, их вина заключается в том, что они не набрали достаточного объема ликвидности «на черный день». И здесь мы понимаем, что очень часто проблемы с ликвидностью не отражают реального состояния конкретного финансового учреждения. Но если провал в ликвидности может погубить эффективную структуру, то стоит задуматься, как организована система управления денежной массой не только в отдельной организации, но в банковском сообществе в целом. Ведь в результате зачастую искусственно созданных проблем с ликвидностью с рынка может исчезнуть жизнеспособное финансовое учреждение, создав проблемы вкладчикам, АСВ, госбюджету.
Вы планируете еще что-то покупать?
– Через своих управляющих в регионах мы продолжаем присматриваться к региональным объектам, которые представляют для нас интерес. Переговоры ведутся постоянно, на данный момент – с 3–4 банками в разных регионах. Но это пока не сделки – мы анализируем качество активов, насколько они могут быть нам интересны.
Это крупные структуры?
– Так как переговоры ведутся не в городах-миллионниках, то здесь размер банка принципиального значения не имеет. Чтобы занимать на местных рынках значительную долю, может хватать активов в несколько миллиардов рублей.
О какой «цене вопроса» идет речь? И есть ли эта цена сейчас вообще?
– Сейчас можно говорить примерно о таких же цифрах, что и в первой фазе кризиса – от нуля до одного капитала. Владельцы выставленных на продажу банков понимают, что на рынке больше не будет спекулятивного роста стоимости активов, который наблюдался до кризиса. При этом речь не идет о продаже «с колес» – это вполне осмысленные ходы акционеров. Правда, о цене сделок свыше одного капитала я не слышал, но все же на меньшее собственники соглашаются только в случае серьезных проблем. А при благоприятной конъюнктуре, которая была до кризиса, когда покупатель может делать ставку на будущие денежные потоки, банки, согласно мировой практике, продавались по цене четырех капиталов.
Вам приходится сейчас сталкиваться с конкуренцией на банковском рынке M&A, если его в настоящий момент так можно назвать? По вашим ощущениям, другие банки уже начали проявлять инвестиционную активность?
– Игроки пока настроены осторожно. Все еще мыслят категориями кризиса, а не роста. Но те участники рынка, которые традиционно интенсивно скупали активы, по-прежнему присматриваются к интересным объектам.
Сергей Леонидович, давайте поговорим о том, как кризис повлиял на бизнес группы.
– С декабря прошлого года мы установили жесткую целевую планку для каждого бизнеса группы (всех видов розничного кредитования, корпоративного, МСБ) – рост кредитного портфеля. Конечно, российский рынок кредитования сжимается, но нам удается расти. Безусловно, различные категории кредитных портфелей ведут себя по-разному. Например, по некоторым категориям розничного кредитования происходит сокращение портфеля. Но если говорить о группе в целом, то в сентябре мы, например, демонстрировали докризисные показатели динамики роста портфеля. Просто до кризиса мы так росли каждый отчетный период в течение года, теперь – нет.
Из каких источников фондируется группа?
– В основном это депозиты физлиц и юрлиц.
Сколько составляет разница между стоимостью привлечения и размещения ресурсов?
– Чистая процентная маржа в кризис у нас не упала, а в некоторых бизнесах даже выросла.
Как вы оптимизируете издержки? От каких проектов пришлось отказаться? Пришлось ли сокращать персонал?
– Основа стратегии группы в целом и каждого бизнеса в частности – люди. При таком подходе первое, чего не имеют права делать акционеры, – проводить сокращения персонала и снижать объем обучающих и развивающих программ. Поэтому сокращений у нас не было, более того, численность группы увеличилась за кризисный 2008 год на 1000 человек. Сейчас у нас работает примерно 6000 человек.
Оптимизация расходов происходит исключительно технологическим путем и изменением процессов. То есть мы в основном не отказывались от важных для группы проектов, а улучшали их эффективность. Скажем, в одном из дивизионов группы в качестве базовой использовалась платформа IBM, которая обходилась от $100 на каждого пользователя в месяц. Мы внедрили другое решение, не уступающее по функционалу, но без затрат на каждого пользователя отдельно – все работают в терминальном режиме. Чистая экономия составила пару сотен тысяч долларов только в этот год.
Насколько удалось сократить расходы за счет «улучшений»?
– Мы не увеличивали бюджет за этот год по сравнению с предыдущим. Это удалось сделать за счет экономии на издержках при росте активов и операционного дохода.
По итогам года группа заработает прибыль?
– В первом полугодии мы показали положительный финансовый результат, думаю, что по итогам года он будет также положительным.
Недавно Fitch поместило рейтинги Пробизнесбанка в список Rating Watch «негативный» из-за ухудшения качества активов банка и его дочерних структур… Как Вы можете это объяснить?
– Вместе с санируемыми банками мы приняли на себя дополнительные риски, в том числе в виде активов, которые находились на тот момент в плохом состоянии. Агентство должно было учесть этот фактор. Поэтому такая ситуация вполне ожидаема.
|
