Стартапы, ключевые сотрудники которых живут и работают в разных частях света, — уже обычное явление. Сейчас в нашей команде приложения, позволяющего в режиме онлайн наблюдать за животными в разных парках парками дикой природы мира (только тех, чья задача — сохранение видового разнообразия и высокий уровень содержания животных), работают россияне, британцы, американцы, полька, датчанин. Члены команды живут в Лондоне, в Москве, Петербурге, Нижнем Новгороде, команда психологов – в США, линейный продюсер, вообще-то, из Варшавы, но последние полгода она прожила в Эль-Айне (ОАЭ), налаживая трансляцию для нашего приложения в крупнейшем на Ближнем Востоке зоопарке.

Когда сотрудники в мультикультурных командах теряют мотивацию, многим руководителям начинает казаться, что дело именно в культурной разнице. Но когда все горят идеей и работают в жестких дедлайнах, думать о различиях не приходится. Все бодрые и современные, все болеют одним продуктом, и это не зависит от пола и национальности.

Вот несколько правил, которые помогают мне сохранять силы, а членам команды – творческий запал.

Создавать и поддерживать влюбленность

На интуитивном уровне можно за 30 секунд личной встречи понять, твой ли человек, будет ли у вас синергия. Иногда видишь человека и сразу понимаешь: с ним может получиться что-то хорошее в профессиональном смысле. И влюбляешь его в свой проект. Влюбленность в общее дело – критически важное условие, если вас раскидало по разным странам и континентам. Для влюбленных людей нет преград и расстояний, разница в часовых поясах не проблема. Все деловые отношения в нашем проекте начинались с большой личной симпатии. Если ее нет, лучше не работать вместе.

Стартап не может себе позволить людей-функции, которые выполняют узкое количество задач по нормированному графику. В команду нужно приглашать людей, которые будут не спать по ночам из-за твоего проекта.

Сочетать личные интересы человека и цели проекта

Идеально, если у проекта и будущего сотрудника совпадают сверхзадачи. Virry занимает прогрессивную позицию в отношении природоохранной деятельности. Мы, например, никогда не будем в свои соцсети ставить фото или видео из закрытого дельфинария (99% всех дельфинариев в мире), потому что считаем содержание дельфинов и других китообразных в неволе и их участие в развлекательных шоу недопустимым. Все сотрудники Virry разделяют эти взгляды. Возьмем, нашего линейного продюсера Джоанну Фоглер. В Virry она отвечает за установку и работу оборудования и связь с парками живой природы. Джоанна живет в Варшаве, она веган. Ее личная сверхзадача, которую она по мере сил реализует в своей ежедневной жизни, — защита окружающей среды. Понятно, что в Virry Джоанна реализует свою жизненную программу в том числе. Все совпало.

Другой пример. Когда мы начинали работать с Николаем Николаевичем Дроздовым по озвучиванию русскоязычной версии Virry, я вспомнила, что видела в фейсбуке, как наш креативный редактор заочно поздравляет его с днем рождения. Оказалось, она нежно к нему относится. Решив, что общаться с Дроздовым для нее будет в радость, я поручила ей вести проект. В итоге сотрудничество удалось. 

Работать с выдающимися людьми

В стартапе нужны талантливые незаурядные люди, для которых нет нерешаемых задач. Людей с нужными вам компетенциями и качествами придется искать буквально по всему миру.

Важный член нашей команды — профессор психологии Гэйл Мэлсон, одна из лучших в мире специалистов по взаимодействию человека и животных. Я прочитала ее книгу «Why the wild things are?», чтобы понять паттерны взаимодействия детей и животных, потом нашла ее в Linkedin, списалась, рассказала, что делаю проект по обучению детей через животный мир, мы созвонились. Это было почти два года назад, концепт был на этапе первичного формирования, но она воодушевилась идеей. Это было важнейшее решение – привлечь психолога на самом раннем этапе становления проекта. Все сценарии и образовательные задачи в приложении обсуждались и придумывались вместе с ней. Для профессора Мэлсон это первый проект вне академической сферы — она никогда ничем подобным не занималась и ей это жутко интересно. В итоге мы получили очень мотивированного, крутого члена команды.

Другой пример. Во время работы над приложением нам нужно было привлечь UX-супервайзера. Я видела в этой роли тонкого, чуткого человека, который бы не был изначально связан с нашим проектом и мог посмотреть на него свежим взглядом. Совершенно случайно друзья из сферы киноискусств познакомили меня с Саймоном Херцогом, сыном Вернера Херцога, самого выдающего документалиста наших дней. Саймон живет в Копенгагене, у него есть постоянная работа в Институте интерактивного дизайна, но у нас получается отличное точечное сотрудничество.

Съесть свое эго

Для стартапа важны две трактовки этого пункта: буддийская – радуйся, если встретил кого-то компетентнее себя в какой-то области и создавай ему хорошие условия работы с тобой и общепринятая, смысл которой в том, что если надо, можно и пол помыть — твоя корона от этого не упадет, потому что ее нет.

Первая трактовка важна для неуверенных в себе людей, которые теоретически могут начать чувствовать свою ущербность рядом с блестящими профессионалами и поэтому нанимают людей, которых считают чуть хуже себя. Про это я все сказала в предыдущем пункте – если есть какие-то комплексы, с ними надо бороться, а не потакать. Освободившись от них, начнешь получать абсолютное, ни с чем не сравнимое удовольствие от общения с лучшими.

Для иллюстрации второй трактовки, наверное, будет уместен такой пример. Этой весной у нас была презентация проекта в парке дикой природы в Эль-Айне, там, где установлены наши камеры. Мы делали там аттракцион для детей по управлению камерами – предлагали им поработать операторами Virry и решать, что будут видеть зрители в приложении в эту секунду. Так получилось, что девушка, ответственная за сбор детей, не справилась, нужно было срочно что-то делать. Я побежала по зоопарку в своем официальном платье в пол и собрала целую очередь детей. Мероприятие удалось.

Разговаривать и по возможности встречаться

Разговаривать с сотрудниками нужно, причем лучше делать это на систематической основе. У нас 13 постоянных членов команды и несколько фрилансеров. Я стараюсь в ежедневном режиме поговорить с каждым — по телефону, Skype или Viber, где бы сотрудник ни находился. Созвоны планируются заранее в google-календаре.

Честно говоря, у меня нет потребности столько общаться с людьми. Регулярные созвоны были инициативой сотрудников, когда я попросила их написать, как бы им хотелось улучшить приложение и работу команды.

Я думала, достаточно раздать задания и все побегут их выполнять. Раньше я работала в киноиндустрии, и на съемочной площадке такой подход работал. В нашем стартапе все оказалось по-другому. Когда команда вырастет, появятся руководители направлений, которые также будут поддерживать личный контакт со своими сотрудниками.

Когда я оказываюсь с сотрудниками или с субподрядчиками в одном городе, я стараюсь общаться с ними очно. Например, весь фронтэнд (первичная обработка входящей информации в нужный формат — Forbes) нам делает лондонская компания Unit9. Мне важно, чтобы за мой проект волновались, а не воспринимали меня просто клиентом. Изначально Unit9 хотели общаться только по скайпу, но я предложила ходить вместе на ланчи, когда я в Лондоне. Таким образом, я стала единственным клиентом, с которым они встречались лично. Было ощущение, что мы одна команда.  

Соблюдать дедлайны

Удаленная работа может расхолаживать людей, поэтому важно придерживаться графика. Утром все получают от меня сообщения с вопросами и задачами: даже если легла спать в Лондоне в 4-00, я все равно проснусь в 7-00, чтобы списаться со своей русской технической командой, у которой уже 10-00, чтобы сотрудники не теряли ощущение, что у них есть рабочий день. Каждый понедельник в 10-00 по Лондону мы проводим планерки в скайпе. В понедельник все пишут недельные планы, в пятницу — недельные отчеты.

Поддерживать дружбу между сотрудниками и контролировать только первичную отладку процесса

Когда все строится на виртуальном представлении друг друга, то на первичном этапе у сотрудников могут быть сложности с прямой коммуникацией – людям сложно позвонить и поговорить лично. Не замыкайте общение на себе, даже если вы знаете всех сотрудников лично, а они при этом между собой не знакомы. Сначала все ждали, что я буду инициировать общение. Если сотрудникам надо было что-то обсудить друг с другом в режиме конференц-колла, а я была не на связи, то звонок мог не состояться. Надо было всех подружить заочно, чтобы сотрудники начали взаимодействовать друг с другом напрямую, минуя меня, как связующее звено. Сейчас виртуальное устройство команды Virry мало чем отличается от реального офиса. Конечно, никто не выпивает с коллегами по пятницам и не заводит служебные романы, но, тем не менее, сотрудники сдружились настолько, что могут иногда и посплетничать. Такие отношения позволяют мне не контролировать процесс все время, а только на первых этапах или в первую неделю работы сотрудника, потом все вопросы микро-менеджмента люди решают между собой.

Создавать чувство домика

В идеале у проекта должна быть штаб-квартира. У нас есть офис в Лондоне, наш домик. Я регулярно посылаю сотрудникам в рабочий чат его фотографии. Каждый знает, что в любой момент может приехать и поработать там. Мы стараемся организовать работу так, чтобы хотя бы десять дней в месяц каждый сотрудник проводил в Лондоне и ходил в офис. Это помогает сотрудникам сохранять более близкий контакт друг с другом, не закрываться в себе.

Использовать разные средства коммуникации

Электронной почты может быть недостаточно для эффективного взаимодействия с сотрудниками – ищите те инструменты, которые облегчат вам жизнь. Например, все изменения, которые мы осуществляли в нашем приложении, зафиксированы в Basecamp, и, в случае чего, там проще будет найти тот или иной баг. Также мы активно используем Google Drive, Dropbox. Я, как самый неорганизованный и хаотичный человек в команде, люблю WhatsApp за оперативность и возможность создавать групповые чаты. Когда мы с одним из членов команды ездили на переговоры в национальный парк в Кению, мы забрасывали всех сотрудников в рабочем чате нашими фотографиями — показывали, что мы делаем, с кем общаемся, чтобы у людей было ощущение вовлеченности в процесс.

Умножать на два

Если разработчики говорят вам, что все будет готово через две недели, закладывайте месяц. Я умножаю на два и слежу за тем, чтобы не пришлось умножать на четыре. От национальности и местоположения разработчиков это не зависит: в моей команде были итальянцы, англичане, французы, русские, грек. Всегда вылезают баги и все приходится дорабатывать. 

Автор: Светлана Драгаева