Краткое содержание книги Майкла Гербера "Малый бизнес: от иллюзий к успеху"
Краткое содержание книги:
Эта книга – о том, как построить «с нуля» компанию, которая сможет успешно функционировать и без своего создателя. Для этого, по мнению Майкла Гербера, необходима простая модель бизнеса, аналогичная франчайзингу – то есть не только учитывающая личные качества создателя компании, но и рассчитанная на любого другого собственника.
Итак, вы – предприниматель. С чего начинается «путь» предпринимателя? Когда человек решается создать собственный бизнес, он обычно полностью посвящает себя выбранному делу. Предпринимательский риск, азарт начинающего игрока, гордость за собственный смелый поступок, навсегда вырвавший его из серой массы «обладателей рабочих мест», – все это захватывает новоявленного предпринимателя без остатка, подчиняя себе всю его жизнь. Можно сказать даже больше: в жизни не остается ничего, кроме бизнеса, человек начинает думать, что жизнь и бизнес – одно и то же. Здесь-то едва начавшуюся предпринимательскую карьеру и подстерегает ловушка, которую Майкл Гербер называет «предпринимательским мифом». Майкла Гербера в США знают почти все, кто хоть как-то связан с малым предпринимательством. Этого консультанта и автора бестселлеров даже называют «гуру малого бизнеса». Причина успеха Гербера проста. По данным статистики, более 80% американских компаний разоряются в первые же годы с момента создания. Книги Гербера дают ответ (возможно, не единственный, но все же ответ!) на вопрос, почему это происходит, и содержат практические рекомендации, позволяющие превратить «новорожденное» предприятие в устойчивый бизнес.
Но для начала скажем еще несколько слов о той самой ловушке, угрожающей начинающему предпринимателю. Согласно Герберу, владелец компании не делает различия между собственным бизнесом и жизнью. Это и есть предпринимательский миф. Предприниматель вкладывает в свое новое дело зачастую все свои деньги и все свое время, и, естественно, ему трудно решиться доверить часть ведения бизнеса кому-то другому. Он пытается отвечать за все и забывает, что он только отчасти – предприниматель. Прежде всего, он пока еще специалист.
Предприниматель, специалист, менеджер
Различие между предпринимателем, специалистом и менеджером относится к числу главных понятийных конструкций книги. Впервые эта тема всплывает на страницах «Возвращения к предпринимательскому мифу» в тот момент, когда автор объясняет основные правила создания малого бизнеса своей знакомой Саре – начинающей, но уже успевшей почти отчаяться в успехе своего дела предпринимательнице.
Попутно заметим, что построение книги в виде ответов на вопросы некой реальной владелицы бизнеса (хотя ее настоящее имя не называется) вообще является чрезвычайно привлекательным для читателя, хотя и распространенным в литературе приемом. Итак, говорит Майкл Гербер своей знакомой, представьте себе, что в вас живут как бы три личности. Эти три личности присущи каждому из нас, только в разное время доминирующей из них оказывается какая-то одна из них. Первая «личность» в человеке – предприниматель. Он создает новые идеи, превращает обычные условия в необыкновенные возможности, разрабатывает стратегии, планирует будущее и как бы живет этим. Из-за своей устремленности в будущее предприниматель то и дело сеет хаос во времени настоящем, его постоянно тянет к переменам, и подчас он утрачивает контакт со своими коллегами и подчиненными, которые не могут успеть за ним в его непрерывном путешествии к сияющим вершинам.
В отличие от предпринимателя, устремленного в будущее, менеджер – вторая «личность» – больше всего на свете ценит уже существующий порядок. Менеджера вполне устраивают устоявшиеся, проверенные временем законы и правила, и он стремится внедрять их везде, где, как ему кажется, он сталкивается с беспорядком и анархией. Он не стремится в будущее, он скорее тянется в прошлое. Однако без менеджера не было бы порядка в бизнесе или в обществе.
Наконец, третья «личность», специалист – это технический исполнитель. Он просто любит свою работу. Он готов заниматься ею потому, что испытывает радость от сознания правильности своего выбора, и уверен, что занимает свое место в мире. Специалист относится к работе как к продолжению своего «я» и стремится сделать все сам. В отличие от менеджера и предпринимателя, он принадлежит не будущему или прошлому, а настоящему.
Что же происходит, когда мы решаем создать свой бизнес? Три разных «человека», живущие в каждом из нас, совершенно по-разному относятся к работе бизнесмена. Для менеджера важно быть «частью системы», для предпринимателя – служить устремленной в будущее великой идее, а специалист просто хочет делать свое дело. В нашей психологии, по Герберу, заложен конфликт между тремя этими направлениями деятельности. Бизнес может стать успешным, если его владелец научится приводить все эти начала к гармонии, однако на самом деле обычно бывает совсем по-другому.
Вместо того чтобы быть менеджером, когда нужно управлять подчиненными, предпринимателем, когда необходимо создать стратегию бизнеса, и специалистом, когда речь идет о проблемах производства или дизайна, начинающий предприниматель начинает вести все дела своего бизнеса только как специалист. Для большинства людей основным стимулом к созданию собственного бизнеса является достижение определенных высот в своей профессии. «Почему я должен отдавать свои знания кому-то другому, разве я не могу работать на себя?!» – примерно таким вопросом задается высококлассный специалист, прежде чем уйти в «свободное плавание». Создав свой бизнес, он начинает воспринимать его просто как продолжение «любимой работы» и не пытается добиться того, чтобы бизнес начал как бы жить самостоятельной жизнью. В результате владелец теперь уже своей собственной фирмы начинает работать за всех: он и бухгалтер, и маркетолог, и руководитель кадровой службы, он днюет и ночует на работе, а проблемы продолжают нарастать как снежный ком. В результате неизбежно наступает момент, когда работа, которая казалось освобождением от довлеющей над любым наемным работником фигуры Босса, сама превращается в Босса, и, вместо того чтобы работать для себя, предприниматель оказывается в положении раба своего собственного бизнеса. Заканчивается все это обычно плачевно: человек либо надрывается на работе, но все равно доводит свою компанию до разорения, либо сам выходит из бизнеса с огромными потерями.
В круге втором
Возможен и другой вариант. Начинающий предприниматель ценой колоссальных усилий добивается определенного успеха: создает базу клиентов, налаживает производство, получает первую прибыль. Наступает время делегировать часть полномочий специалистам. Финансы компании переходят в руки профессионального бухгалтера, появляются в компании и другие сотрудники. Наш герой в восхищении от работы нового менеджера – предположим, того же бухгалтера. Он видит, что теперь в компании появился настоящий профессионал, и делегирует все новые и новые полномочия своему подчиненному, а сам возвращается к положению специалиста, сосредоточившись на своем любимом деле. Сначала все идет хорошо, но в какой-то момент предприниматель понимает, что с его бизнесом происходит что-то не то. На работу принимаются непонятно откуда взявшиеся люди, клиенты начинают засыпать офис компании жалобами, на производстве нарастает неразбериха. Собственник начинает бегать от одного подразделения к другому и понимает, что ему легче сделать все самому, чем учить всех этих непонятно откуда взявшихся сотрудников. В конце концов, раздраженный хаосом, он принимает решение уволить всех или почти всех сотрудников и взяться за все дела фирмы самому. Ему приходится работать по 12, 16, 20 часов в сутки, занимаясь всем, чем только возможно, – от уборки офиса до поиска клиентов. Одним словом, он возвращается к самому началу. Дальше возможно развитие ситуации либо по первому варианту (банкротство или выход из бизнеса), либо по второму (новое неумелое делегирование).
Модель франчайзинга
Выход из этого порочного круга Гербер видит в построении нового бизнеса по модели франчайзинга. Предприниматель должен с самого начала осознать, что его бизнес – это не продолжение его самого. Надо настроиться на построение такого бизнеса, который сможет функционировать и без вас. Он должен быть жизнеспособным организмом, способным самостоятельно существовать и развиваться по своей собственной логике. Для этого, советует Гербер, предположите, что ваш новый бизнес станет образцом для сотни таких же бизнесов по всему миру, как McDonald’s или какая-то другая крупная франчайзинговая компания. В сущности, между созданием бизнеса с нуля и созданием бизнеса по франшизе много общего. И в том и в другом случае необходима простая работающая модель. Если вы хотите, чтобы ваш вновь созданный бизнес был жизнеспособен, лучше всего попытаться построить его как модель, рассчитанную не только на ваши личные качества, но и на любого другого собственника и любую другую компанию.
Всякое предприятие, построенное по модели франчайзинга, должно обладать несколькими обязательными свойствами. Одна из важнейших особенностей такой модели состоит в том, что ее должны быть способны осуществить сотрудники с минимальной квалификацией. Ведь никто не гарантирует, что вы сможете найти себе сотрудников высочайшей квалификации, поэтому закладывать это как условие в модель вашего бизнеса не имеет смысла. Ваша модель должна быть осуществима и руками минимально квалифицированных сотрудников. Запомнив это и другие условия (см. «цитаты»), можно приступить к созданию модели.
Первый этап построения модели – это определение главной цели, которую преследует ваш бизнес. Чего именно вы хотите добиться в жизни при помощи вашей компании? Второй этап – выбор стратегии развития. Вам нужно представить вашу компанию в момент ее полного развития. Насколько большой она должна стать? Кто ваш потребитель? Каковы желаемые оборот и прибыльность? Как будет строиться бизнес организационно? Станете ли вы работать в оптовом или розничном секторе, какие введете стандарты отчетности, сколько времени потребуется вашей компании, чтобы встать в «полный рост»? Следующие этапы – выработка стратегии менеджмента (какие управленческие должности будут предусмотрены в организации в момент ее наибольшего развития?), стратегии человеческих ресурсов, маркетинговой и системной стратегии (насколько гибкими или, наоборот, жесткими будут системы управления и обмена информацией). Если ответ на все эти вопросы будет найден до, а не после создания компании, то у вас есть все шансы избежать участи тех 80% новых предприятий, которые умирают еще в младенческом возрасте.
Книгу Гербера, которую отличает предельная утилитарность и ясность основных рекомендаций, можно рекомендовать в качестве «обязательного чтения» любому начинающему и даже опытному предпринимателю, который стремится найти свое место в бизнесе и готов учиться не только на своих, но и на чужих ошибках.
Об авторе
Майкл Гербер (Michael Gerber) – американский предприниматель, гуру малого бизнеса и автор нескольких бестселлеров, в том числе книг «E-Myth Revisited» и «E-Myth Mastery». Гербер – президент консалтинговой компании , основанной им в 1997 году, автор оригинального метода, позволяющего по-новому взглянуть на организацию и развитие малого бизнеса. Цель E-Myth Worldwide, которую декларирует Гербер, – всемерное содействие развитию малых предприятий во всем мире.
О книге
"Малый бизнес: от иллюзий к успеху" Автор: Майкл Гербер
Английское название книги «Малый бизнес: от иллюзий к успеху» – «The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do About It». Вышедшее из-под пера Майкла Гербера разоблачение американского предпринимательского мифа было впервые опубликовано в издательстве Harper Collins в 1995 году. В 2001 году вышло второе, переработанное издание. Книга неоднократно попадала в списки бестселлеров The New York Times и BusinessWeek, а ее суммарный тираж в разных странах уже превысил миллион экземпляров. В переводе на русский язык книга впервые опубликована издательством «Олимп-Бизнес» в 2005 году.