Прогноз или предсказание? 5 мифов о прогнозировании в бизнесе
Какова цена неудачно проведенных переговоров? В зависимости от суммы обсуждаемой сделки она может быть огромной. Для того чтобы избежать таких потерь, компании как минимум обучают своих ключевых сотрудников на специально разработанных для этого тренингах по проведению переговоров.
А неудачная презентация? Одно плохо подготовленное или неудачно проведенное выступление может поставить крест на огромном проекте. Компании понимают важность соответствующих навыков и обучают им своих сотрудников.
Казалось бы, важность качественных прогнозов тоже совершенно очевидна. Неточные прогнозы неизбежно ведут к различного рода потерям. Почему же менеджеры, оказывающие огромное влияние на прогноз, в большинстве случаев имеют о прогнозировании очень поверхностное представление?
Дело не столько в том, что при слове «прогнозирование» в голове возникает образ «ботаника» в очках, погруженного в мир цифр и математических моделей, сколько в том, что менеджеры часто находятся в плену определенных, связанных с этой темой мифов. О некоторых из них на 7-й ежегодной конференции SYSTECH FAMILY AREA рассказал директор по консалтингу компании GoodsForecast Игорь Гусаков.
Миф первый: Прогноз – это предсказание будущего
Этот миф достаточно банален и связан в первую очередь с терминологией.
Предсказание (или пророчество) – утверждение о будущем, которое точно случится. Типичный пример пророчества описан в трагедии Софокла «Царь Эдип», сюжет которой хорошо известен. Как ни старались сначала отец Эдипа фиванский царь Лай, а затем и он сам избежать пророчества, оно все равно свершилось.
Эта история, кстати, дала название не только пресловутому Эдипову комплексу, но и термину «эффект Эдипа», которым обозначают самоисполняющееся пророчество (self-fulfilling prophecy) – предсказание, которое прямо или косвенно влияет на реальность таким образом, что в итоге оказывается верным.
Прогноз (от греч. πρόγνωσις – «знание вперед») – это, напротив, представление о том, что случится в будущем, исходя из определенных допущений, его целью является изменение будущего в выгодную нам сторону.
Если, например, прогноз о том, что компания скоро обанкротится, не сбылся, это может означать не только то, что он был некачественным, но и то, что менеджмент вовремя предпринял необходимые действия, которые позволили избежать негативного сценария. К сожалению, авторов прогнозов традиционно принято оценивать не на основе этой парадигмы, а лишь с учетом того, сбылся их прогноз или нет. И все попытки объяснить, что прогноз строится на определенных предположениях, списывают лишь на желание оправдаться.
Миф второй: Прогнозировать бесполезно
Хоть и нечасто, но такую позицию можно услышать. В самой категоричной форме она сводится к полному отрицанию ценности прогнозирования, что, конечно, встречается довольно редко.
Очевидно, что заниженный прогноз приводит к недопродажам, завышенный – к тому, что лишний товар лежит на складе, происходит его списание и т.д. Некачественный прогноз – это всегда дополнительные затраты, и спорить с этим сложно.
Но чаще говорят не столько о ненужности прогноза, сколько о невозможности сделать его хоть сколько-то осмысленным, неприменимости математики в конкретном бизнесе. Все это является следствием непонимания границ возможностей прогнозирования. Прогнозы всегда ошибочны, но это не означает, что они не нужны. Об этом чуть дальше.
Миф третий: Математика может все
Этот миф – прямая противоположность предыдущему. Успехи прикладной математики и развитие технологий искусственного интеллекта часто создают ощущение, что достаточно пригласить высококлассных экспертов, обеспечить их качественными данными и профессиональным программным обеспечением, и мы получим наилучший возможный прогноз, свободный от субъективных оценок, причем без каких-либо дополнительных усилий со стороны менеджмента.
К сожалению, это не так. Даже те, кто настраивают математические модели, могут внести свою субъективную оценку, выбрав одну модель, а не другую. Но, что еще важнее, математика знает не все, и поэтому без экспертизы менеджеров не обойтись. Однако проблема в том, что менеджер может оказывать на прогноз не только позитивное, но и негативное влияние, и делать это как осознанно, так и неосознанно.
Неосознанных искажений очень много, перечислим лишь основные группы. Такие искажения могут быть связаны со следующим:
- восприятием данных – наш мозг плохо воспринимает и обрабатывает нелинейные зависимости;
- пониманием природы вероятности;
- генерализацией частных случаев, то есть безосновательным переносом характеристик частных или даже единичных случаев на обширные совокупности;
- социальным поведением, например, с бессознательным стремлением согласовать свое мнение с позицией руководства;
- самооценкой (например, с эффектом сверхуверенности, то есть склонностью переоценивать свои собственные возможности);
- когнитивными искажениями в работе памяти, ведь наш мозг, так или иначе, фильтрует информацию, и при ее обработке искажения еще больше усиливаются.
Есть и осознанные (или мотивационные) искажения, это изменение прогноза менеджерами в своих целях. Вот классификация таких искажений, предложенная профессором Университета Арканзаса Джона Мелло:
- увеличение прогноза ради достижения финансовых целей;
- уменьшение неограниченного прогноза по причине невозможности произвести больше или потому, что такой прогноз просто никто не примет;
- увеличение прогноза с целью произвести больше товара для обеспечения потенциального спроса;
- уменьшение прогноза по спросу ради того, чтобы продать больше, чем запланировано, и получить бонусы;
- ручное изменение прогноза топ-менеджментом из-за недоверия к сторонним специалистам;
- увеличение прогноза менеджерами низшего звена из-за боязни вызвать неудовольствие менеджеров более высокого уровня и др.
Миф четвертый: Прогноз – это одно число
Традиционно в качестве прогноза используется одно число, такой прогноз еще называют точечным. На самом деле, на основе исторических данных можно построить так называемое вероятностное распределение, которое показывает определенный разброс прогнозирования.
Собственно, точечный прогноз – это тот вариант, который имеет наибольшую вероятность. При этом не стоит забывать, что, хотя его вероятность и является самой высокой из всех возможных, вероятность того, что случится что-то другое, обычно гораздо выше. Именно об этом и шла речь в мифе 2, когда мы говорили, что прогнозы всегда ошибочны.
На основе распределения можно определить интервалы, в которые прогноз попадет с заданной вероятностью: чем шире интервал, тем выше вероятность попадания. Это один из самых эффективных способов донести до руководства идею о том, что прогнозирование имеет свои ограничения. Но здесь же таится и ключевая проблема такого подхода: если люди привыкли получать одно конкретное число, что делать, если теперь им предлагают пользоваться непривычным интервалом? Ответ на этот вопрос становится понятен, если разобраться со следующим мифом.
Миф пятый: Прогноз важен сам по себе
Прогноз сам по себе не имеет никакого смысла: он составляется для того, чтобы на его основе принимать решения. И для принятия решений именно краевые значения прогнозов часто гораздо более важны, чем средние, наиболее вероятные.
Самый распространенный пример – это управление запасами. Если списание товара для нас гораздо менее страшно, чем недопроизводство, так как у продукта невысокая себестоимость, логично произвести больше, чтобы обеспечить даже максимальный спрос. Если, напротив, списывать товар очень дорого, лучше произвести только то, что будет гарантированно продано.
В качестве заключения
Стив Морлидж в своей книге «Готовые к будущему» (Steve Morlidge «Future ready») приводит следующие ключевые требования к прогнозам.
Прогнозы должны:
- быть доступными в нужное время;
- содержать все необходимые детали для принятия решений (но не более того);
- быть достаточно точными для принятия необходимых решений;
- согласовываться со всеми заинтересованными сторонами;
- быть эффективными с точки зрения стоимости, то есть выгода, извлеченная из прогноза, должна превышать затраты на его создание.
Если использовать эти рекомендации, а также стараться избегать попадания в плен различных мифов и предубеждений, можно получить от прогнозирования максимальную выгоду.
Автор: Игорь Гусаков
Читайте также: Стратегия роста для небольшой производственной компании