Коммуникации в бизнесе

Давайте разберём, с кем руководитель в бизнесе строит свои отношения. Как правило, это его Клиенты, его подчинённые сотрудники, его вышестоящие руководители. Также он взаимодействует со своими коллегами внутри своего подразделения и  внешними подразделениями (смежниками). Все принципы выстраивания коммуникаций, про которые я напишу далее, универсальны и работают в отношении каждой из категорий.

Первое, что нужно сделать - это убрать так называемые барьеры общения. О них очень хорошо написал один из моих бизнес-учителей Тигран Арутюнян. 

Очень важно менеджеру уметь посмотреть на проблему глазами своего собеседника. Если не следовать этому правилу, то общение почти всегда переходит в конфликт (скрытый или явный). Особенно ярко это проявляется при взаимодействии руководителей подразделений, которые непосредственно работают с Клиентами (сбыт или обслуживание) и руководителями внутренних служб (маркетинг, IT, бухгалтерия, юристы и др.). Одним нужно, как правило, всё быстро (их же Клиенты ждут!), а другим нужно, чтобы было всё сделано по правилам (они же стоят на страже интересов компании!). В итоге одни считают других бюрократами, а вторые считают первых нарушителями правил. И здесь есть два пути решения. Первый ‒ биться друг с другом до конца, пока кто-то не продавит своего оппонента. Путь, на мой взгляд, в корне неверный. Тот, кто так действует, может достигнуть краткосрочных побед, но в будущем коммуникации между этими руководителями будут испорчены окончательно. Представьте себе, что обоих конфликтующих руководителей повысили в должности и в  противостояние меду ними будут втянуты их сотрудники. В итоге в компании начнётся корпоративная война (большая или маленькая ‒ не важно), которая потом приведёт к плачевным последствиям. Как минимум, кто-то из конфликтующих руководителей, лишится своей должности.

Есть другой путь. Он длиннее и сложнее, но намного эффективнее, чем первый. Сотрудники, которые с вами взаимодействуют, как правило, качественно выполняют свою работу и действуют в соответствии с принятыми регламентами. У них есть свои отработанные годами бизнес-процессы, и они внутри них выполняют свои функции. Ваша задача здесь посмотреть на ваши запросы глазами собеседника. Первое, что нужно для себя принять, ‒ это желание договориться. Ни вам, ни вашему собеседнику не нужен конфликт, так как он отнимает много временного и энергетического ресурса. Нужно предложить вашему смежнику помощь. Для этого нужно будет вникнуть в суть его бизнес-процессов и интересов. Рассказать ему о своих проблемах. И дальше найти компромисс, который принесёт пользу вам обоим. Как правило, удаётся договориться «выиграл – выиграл». Один мудрый человек научил меня правилу: отстаивай свои интересы и при этом уважай интересы других. Следуя этому правилу, мне удавалось договориться в 98 % случаев. Два процента ‒ это те случаи, когда мой оппонент категорически отказывался меня слышать и мы не договаривались. Здесь есть ещё одна большая выгода для вас. Когда вы изучаете «чужие» бизнес-процессы, вы начинаете понимать, как в целом функционирует ваша организация. Вы начинаете видеть всё поле. Это качество очень важное, и им должен обладать каждый менеджер высокого уровня. Для реализации второго пути, помимо желания договориться, нужно уметь и признавать свои  ошибки, и, что немаловажно, признавать право на ошибку у других. Бывают (и нередко) случаи, когда руководитель другого подразделения, сообщает вам о том, что вы или ваши сотрудники совершили ошибку или что-то сделали некачественно. Вы разбираетесь в ситуации и понимаете, что действительно «накосячили». В этом случае можно встать на так называемую «защиту своего подразделения от внешних врагов» и уйти в долгую перепалку или переписку со своим оппонентом, потратив на эту уйму времени и нервов.  А можно признать ошибку и её быстро исправить. И именно так поступают сильные руководители.

Следующее правило, которому нужно следовать: сначала разберись в деталях, потом советуй! Часто я вижу нарушение этого правила при взаимодействии руководителей разных подразделений. Например, один другому говорит: «А почему твои сотрудники работают так, что они не могут по-другому? Давай добавим им ещё несколько задач или пусть они напишут ещё несколько отчётов. Им же нетрудно». Второй в лучшем случае молча слушает и злится, а в худшем случае просто пошлёт по известному адресу. Конечно же, это не способствует хорошим коммуникациям. Может быть, и нужно было бы добавить ещё задачу или написать ещё один отчёт, но только после детального разбора, как работают «чужие» сотрудники и главное ‒ почему и зачем. Спуститесь на их уровень, поговорите с ними, посмотрите, как они работают у Клиентов («в полях»). И вот только после этого предлагайте что-то поменять. Причём слушать вас будут, если вы обладаете серьёзным влиянием на собеседника. А влияние складывается из трёх составляющих: первая ‒ это ваши отличные результаты, с корректными способами их достижения; вторая – ваши экспертные знания и третья  ‒ ваша помощь вашим коллегам, смежникам в решении их вопросов. Очень многие концентрируются только на своих результатах и знаниях и закрывают себя и своих сотрудников от общения с «соседями». Такие руководители думают: «Сейчас я показываю хорошие результаты, я сам придумал, как их достигать, и зачем мне делиться своими наработками с другими. Вдруг они станут работать лучшее меня, и я потеряю своё конкурентное преимущество». Или: «У меня нет времени про всё им рассказывать». Это неверно, и такие результативные менеджеры существенно затормаживают свою карьеру в организации. Поэтому активно предлагайте свою помощь другим, делитесь своими знаниями и идеями. При этом не бойтесь в нужный момент попросить помощи сами. Почему-то некоторые руководители считают, что просить помощь ‒ это признак их слабости. Я, наоборот, считаю, что это признак силы,  и сам всегда, когда необходимо, прошу руководителей или коллег мне помочь и с удовольствием помогаю другим.

В выстраивании отношений с начинающими сотрудниками необходимо следовать правилу: сначала вкладывайся, потом требуй! Не раз я видел, как к новичку его руководитель начинает сразу предъявлять такие требования, как будто он уже работает в должности много лет. В этом случае руководитель думает: «А чего он не делает то, что я ему говорю, я то сам на его месте делал гораздо больше и лучше». Это очень распространённая ошибка молодых менеджеров, которые до того как стать руководителями были очень успешными сотрудниками. Они начинают сравнивать новичка с собой, забывая при этом, что когда-то тоже были в роли начинающего. В итоге новичок, услышав пару раз от руководителя фразу: «Не понимаю, почему ты не выполнил задачу, она же такая простая» или «Иди и разберись в этом сам», ‒закрывается и начинает думать о поиске новой работы. У таких руководителей, как правило, в отделе постоянная текучка кадров. Хороший руководитель, наоборот, с новичком постоянно работает. Ставит ему чёткие задачи, рассчитанные на его уровень подготовки. Постоянно помогает ему, если что-то не получается. То есть максимально вкладывается в новичка в первые месяцы его работы. Новичок при этом начинает быстро прогрессировать, показывать хорошие результаты, начинает зарабатывать (что также немаловажно) и легко входит в новый для него коллектив. Текучка у таких руководителей минимальная, а результаты высокие.

Остановлюсь немного на коммуникациях при постановке задач. Здесь есть два аспекта. Первый ‒ это уровень, на котором вы ставите задачи. Чтобы разобраться в этом вопросе, я рекомендую вам изучить пирамиду логических уровней Р. Дилтса. Приведу простой пример. Вы, как руководитель, на своём совещании ставите сотрудникам сложную задачу, при этом рассказываете, как она важна для отдела, для компании или даже для целой страны (задачи бывают разные). Для вас лично эта задача понятна, и она соотносится с вашей системой ценностей. Например, она совпадает с вашей ценностью  «Сделаем мир лучше!». Ваши сотрудники кивают головами и уходят (как вы думаете) выполнять вашу задачу. Вы проверяете через месяц и видите, что задачу выполнил один из десяти сотрудников. Остальные начинают говорить: не было времени, не успел, у меня и так много задач и т. п. Реальная причина здесь это то, что вы ставили задачу на уровне своих ценностей («Сделаем мир лучше!»), и у того единственного сотрудника, который задачу выполнил, ценности совпали с вашими. У всех остальных ценности другие, они задачу для себя не приняли (или поставили ей низкий приоритет) и поэтому не выполнили. Поэтому старайтесь ставить задачи на уровне действий: делай раз (и результат должен быть таким-то), делай два, делай три и т. д. Плюс ещё сотруднику нужно обязательно понимать, как выполнение (или невыполнение) задачи отразится на нём самом.

И второй аспект: чтобы тебя хорошо понимали, излагай сложные вещи простым языком. Разговаривай с сотрудниками на понятном им языке. Постарайтесь избегать общих фраз типа: «Для того чтобы нам всем достичь хороших результатов, нам нужно будет усилить свою работу по всем направлениям и вообще работать лучше». Говорите чётко и по делу. Меня как-то раз этому научила одна моя высокопоставленная клиентка. Я звоню ей и начинаю договариваться на встречу примерно так: «Я хотел бы с вами встретиться, чтобы обсудить перспективы нашего дальнейшего сотрудничества, у меня для вас…» Она меня прерывает и говорит: «Молодой человек, вы хотите со мной встретиться, я готова послезавтра в 15.00, извините у меня мало времени». Не бойтесь говорить сотрудникам неприятные для них вещи. Например, о том, что они плохо отработали тот или иной период. Если вы, наоборот, начинаете приукрашивать действительность, то в будущем это приведёт к ещё большему ухудшению результатов, ведь сотрудники не понимают, что они работают плохо. В общем, не сглаживайте углы, но при этом обязательно расскажите подчинённым, что ситуация находится под контролем и вы знаете, как улучшить результаты. Не забывайте хвалить своих сотрудников. Конечно же, за действительно хорошие результаты или идеи. Очень благоприятно на установление хороших отношений в коллективе влияет совместное решение сложных задач всеми членами вашей команды. Это возможно только тогда, когда каждый сотрудник вносит свой вклад в общий результат. Когда вы организуете такое взаимодействие, коммуникации между вами и вашими сотрудниками станут очень короткими и ставить задачи вам станет намного проще и быстрее.

Есть ещё одно важное умение – это умение слушать и главное слышать обратную связь о себе. Для того чтобы получить обратную связь о своих решениях, результатах, публичных выступлениях и других ваших действиях, нужно её, как минимум, попросить. Вот это для многих руководителей является самым сложным. Здесь многим мешает страх услышать нелицеприятную обратную связь. Или такую обратную связь, которую нужно принять, осмыслить и потом нужно как-то скорректировать свои действия. То есть изменить себя, поработать над собой. И вот это как раз и вызывает особые сложности. Ведь всегда проще рассуждать о том, как должны измениться все вокруг, но только не вы. Но те менеджеры, которые хотят расти и развиваться дальше, постоянно должны такую обратную связь получать. Причём обратную связь нужно запрашивать не только у ваших вышестоящих руководителей (так делают многие), но и у ваших подчиненных, ваших коллег и смежников.

Вот те способы выстраивания отношений, которыми я хотел с вами поделиться. Все они работают в любых бизнесах, и те руководители, которые им следуют, развиваются сами, развивают своих сотрудников, достигают отличных результатов и быстро движутся по карьерной лестнице.