Что делать, если хочется сохранить компанию, а деньги на ее содержание заканчиваются?

	Михаил РЫБАКОВ, бизнес-консультант, бизнес-тренер, управляющий партнер компании «Архитектура бизнес-систем»  MRYBAKOV.RU Готов ответить на вопросы читателей:  mrybakov@mail.ru

Возвращаемся к основам.

Издержки бывают постоянные и переменные. Переменные зависят от объема деятельности. Нет деятельности – нет и переменных издержек.

Если заканчиваются деньги – значит, у вас высокие постоянные издержки. Например:

•Аренда помещений

•Безлимитная связь

•Выплаты по кредитам

•Оклады сотрудников

Вот их и надо резать, причем срочно.

Аренда, безлимитная связь, выплаты по кредитам

У вас еще роскошный офис в центре? Уменьшайте его в разы, переезжайте на окраину или за город. Разрешайте сотрудникам работать на дому, благо что сейчас средства связи позволяют. Понимаю, что не хочется. Но или вы сохраняете бизнес, или нет.

Если ваши сотрудники пользуются безлимитной связью, самое время от этого отказаться. Мы, как только начался кризис, прошлись по списку издержек и перевели мобильные номера с компании на себя как на физических лиц. Некоторые из сотрудников не захотели – их право. От этих номеров просто отказались.

Хуже всего, если у вас кредиты. Если нет возможности отсрочить выплаты, выгодно перекредитоваться, тут уже сильно попахивает банкротством. По крайней мере это будет вам хорошим уроком: работайте на свои. В следующем бизнесе вы будете уже умнее.

Оклады сотрудников

Вы все еще платите высокие оклады? Бросьте. Это невыгодно вам и развращает сотрудников: дает им основание думать, что деньги получают, а не зарабатывают. Переведите сотрудников на оплату от результатов труда (проценты, сдельщина, доля в прибыли и т.д.), и вы решите сразу множество проблем.

Если копать еще глубже, то кто для вас сотрудники: примитивные исполнители или партнеры по бизнесу? Если первое, то и ответственность за их содержание полностью на вас. А они сидят, как маленькие галчата, и раскрывают клювы, с криками: «Где моя зарплата? Почему так мало?». Если же вы придерживаетесь партнерской модели взаимоотношений, то каждый отвечает за успех или провал компании, а не сидит на вашей шее. Вам как бизнесмену что больше нравится? Партнерская модель хороша еще и тем, что под нее подбираются сильные, амбициозные, трудолюбивые люди. Вы хотите видеть их в своей команде?

Хороший best practice вы можете найти в книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке». В ней рассказывается о том, как создавалась крупнейшая в мире сеть гипермаркетов Wal-Mart. У них каждый сотрудник является партнером компании. Результаты – налицо.

Если брать нашу компанию, то у меня все завязаны на результат своей работы. Хороший результат – хороший заработок. Нет результата – нет и затрат для компании. Все предельно честно, и всех это устраивает.

Кстати, как вариант вы можете вообще вывести персонал из штата компании, работать с ними по договорам. Это сильно снижает издержки, т.к. вы платите не постоянно, а только за реально выполненную работу. Можете предложить людям оформиться индивидуальными предпринимателями: это заметно снизит налоги. К тому же вы можете предложить им действительно стать предпринимателями, т.е. продавать свои услуги не только вам, но и на рынок. То есть по сути вы от компании с монолитной структурой переходите к некой сети людей, каждый из которых работает сам на себя, но для всеобщей выгоды. Это поднимет предпринимательский дух людей и позволит сохранить команду в «голодные» времена. У меня, да и вообще в консалтинге, это реально работает. И все больше моих знакомых из разных сфер бизнеса живут именно так. За этим будущее.

Понимаю, что это кардинальный пересмотр взглядов. Но сейчас сама жизнь этого требует. Жить по-старому больше не получится, нравится вам это или нет.

Конечно, при пересмотре модели бизнеса и оплаты труда кто-то из сотрудников уйдет. Может, и к лучшему?

Оставьте надежную команду единомышленников

	Татьяна ГУМАРОВА, генеральный директор консалтинговой компании «Миктен»

Это действительно очень болезненная тема. Давать советы, не зная специфики деятельности компании и ее масштаб, – значит, просто рассуждать. Но я могу поделиться не абстрактными соображениями, а личным опытом.

ОПРЕДЕЛИТЕ ПЕРСПЕКТИВЫ. В первую очередь пришлось ответить себе на вопрос – почему мне хочется сохранить компанию, что еще есть помимо амбиций и нежелания принимать поражение? Действительно ли у остальных таких же компаний наступил Армагеддон, причем по всей отрасли потребность безвозвратно умерла? Когда я поняла, что верю в то, чем занимаюсь, что мне нравится заниматься именно этим и расти дальше, что потребность в таких услугах будет всегда, стало ясно, что кто-то будет это делать. Почему не я?

ОПИРАЯСЬ НА КОМАНДУ, РАССЧИТЫВАЙТЕ НА СЕБЯ. Конечно, надо оценить и новые направления, дополняющие возможности компании. А потом оставить только такую команду, которой важно общее дело. Команду, которая не будет искать причины, а будет находить возможности и даже поддерживать тебя в трудные моменты. Но в первую очередь надо рассчитывать на себя и свой запас прочности, ведь можно столкнуться с огромной кучей негатива и непонимания, даже разочарования и предательства.

ЗАЙМИТЕСЬ КОНКРЕТНЫМИ ДЕЛАМИ. А еще важно организовать свое время с максимальной пользой и вкладом в результат: кроме того, что ты собственник компании и выполняешь много организационно-управленческих функций, делай еще что-то конкретное в рабочем процессе. Я, например, сама занимаюсь активными продажами, «сижу на телефоне» и веду переговоры – почему нет? Потому, что генеральному директору отказ сильнее бьет по самолюбию, чем менеджеру по продажам? Если в рабочем графике есть свободный час-два – я буду это делать. Полученные сделки – это лучший личный пример и мотивация для персонала.

ЭКОНОМЬТЕ. Ну и конечно, мы максимально сократили издержки. Четкое планирование жизнедеятельности офиса и приоритетные статьи расходов, а только потом – «о себе».

Оцените, есть ли у вашего бизнеса перспективы

	Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор ИВК

Прежде всего нужно трезво оценить, а есть ли вообще перспективы у данного бизнеса. Это тяжелый момент, ведь часто основным собственником остается создатель компании, связавший с ее развитием большую часть своей жизни. Но все же надо взглянуть на ситуацию глазами предпринимателя, в планах которого должно стоять получение дивидендов, а не желание сохранить компанию за счет собственных средств, невзирая на состояние рынка.

ПРОДОЛЖАЙТЕ ФИНАНСОВУЮ ПОДДЕРЖКУ. Если уверенность в перспективах бизнеса есть, надо продолжать его поддерживать финансово. При этом для начала смените высший менеджмент, поскольку именно от него зависит ваше будущее. Все сохранить не удастся, но очень важно, чтобы не пострадали или даже укрепились направления, которые обеспечат подъем. Сотрудникам надо объяснять основные моменты программы преобразований, чтобы они не восприняли ее как агонию. Такое объяснение способно значительно укрепить предприятие и сохранить ценные кадры.

ПРОДАВАЙТЕСЬ ИНВЕСТОРАМ. Если же денег не хватает критически, а желание сохранить компанию не исчезает, надо продавать доли в бизнесе инвесторам. В конце концов они сменят менеджмент фирмы и, возможно, спасут ее от банкротства. У меня есть товарищ, который именно так поступил со своей компанией, передав инвесторам 76% акций, оставив у себя 24%. Переживает. А что делать?.. Зато у компании появилась перспектива.

Важно понимать, что частичная продажа компании – не трагедия. При правильном выборе инвестора предприятие может выйти на гораздо больший объем, могут заработать нематериальные факторы повышения стоимости бизнеса. Такой сценарий выгоден и первому собственнику, и коллективу.

ПОКУПАЙТЕ КОНЬЯК. Если же после непредвзятого анализа вы увидите, что перспектив у бизнеса маловато, покупайте хороший виски или коньяк и устраивайте поминки.

Уменьшайте зарплаты и замораживайте цены

	Владимир КИБАЛЬНИК, директор ООО «Партнер» www.igra23.ru iq-partner.com

ОПТИМИЗИРУЙТЕ ЗАТРАТЫ. У меня была аналогичная ситуация: мы делаем специализированную игрушку для детских садов, и потребности в ней снизились в разы.

У нас уже отработана технология, собран коллектив, и терять все это было безумно жалко. Решением явилось снижение ФОТ и заморозка отгрузочных цен, при том, что цены на сырье выросли. Решение не совсем популярное, но оно срабатывает, ведь кризис коснулся не только меня, но и моих конкурентов. В такой ситуации, безусловно, возможен уход ценного сотрудника, но нужно вести разъяснительную работу с кадрами – в экстремальных ситуациях люди, как правило, сплачиваются.

Если вы снимаете помещения, естественно, нужно вести переговоры о снижении арендной платы, искать более выгодные варианты, ведь на сегодня предложение аренды превышает спрос. Иными словами, необходимо оптимизировать затратную часть вашего бизнеса – это первое.

ОТОЙДИТЕ ОТ СТЕРЕОТИПОВ В ПРОДАЖАХ. Оптимизируйте продажи, хотя в период дефицита денежных средств это непросто. Но вспомните 90-е годы, тогда мы жили и даже неплохо развивались. Кризис заставляет

думать усерднее, а не просто плыть по течению. Включайте свое воображение, ведь коммерсант не просто оператор финансов, а прежде всего художник своего бизнеса.

Нужно отойти от привычных стереотипов и схем и пойти новым путем. Мое решение в этой ситуации было таким: предлагаем детским садам приобретать нашу продукцию в отсрочку до четырех месяцев. Думаете, это не выгодно? Это выгодно и перспективно, но тяжело в первые четыре месяца. Мы разработали схему и теперь действуем по ней. Я не буду здесь раскрывать всех ее секретов, но если нужны консультации, я всегда открыт для разговора.