Надия Черкасова, НБ Траст: «Если ты хочешь работать в бизнесе, то тебе следует идти на определенный компромисс»
Председатель правления Национального банка «Траст» Надия Черкасова не боится кризисов. Они способствуют ее карьерному росту и создают хорошие возможности для бизнеса. Беседовал Олег Максименко
– В моей профессиональной практике это не первый кризис. После дефолта 1998 года я возглавила филиал банка. До этого у меня подобной практики не было. В моей карьере кризис всегда был временем перехода из одной стадии в другую. Я вижу, что появляются новые возможности. И не воспользоваться ими было бы неправильно. Это не безрассудная романтика, основанная исключительно на предыдущем опыте.
Мое назначение в начале апреля 2009 года было тщательно обдумано и взвешено. К тому времени у нас выработалась понятная и ясная стратегия. До этого я 3,5 года была членом команды банка «Траст». Для меня это была понятная, ясная среда. Я понимала, чего именно от меня ожидают акционеры, и какие конкретные шаги мы будем делать – занимать освобождающиеся ниши, на которые до кризиса у нас не было ресурсов.
Например?
– Работа в Московском регионе. Ряд авторитетных агентств делали замеры – за 2009 год узнаваемость нашего брэнда в Москве увеличилась в два раза. До осени 2008-го мы практически не работали в столице, но кризис дал нам возможность занять топовые места в городе. Эти площадки освобождались другими участниками рынка, при этом цена на аренду падала, ее можно было зафиксировать в долгосрочных договорах. И не воспользоваться этой возможностью было нельзя. Мы выбрали совершенно правильную, на мой взгляд, политику открытия новых офисов. И в то время, когда остальные просто пережидали, мы занимали эту свободную нишу.
Сколько офисов вы открыли в Москве за год?
– Открыли девять офисов. Часть из них уже в 2010 году. Планируем довести их количество до 20–25 штук. Это только в Москве. В целом мы работаем в 170 городах, в которых расположено 202 офиса. Что важно – банк до кризиса позиционировался как работающий исключительно в регионах. А в кризис появилась возможность занимать интересные места. Например, на Кутузовском проспекте. Пару лет назад было невозможно найти там место до Третьего кольца на выезде из города, да еще с витражным остеклением – там были сплошные бутики, магазины…
Все стоило очень дорого?
– Даже за большие деньги ничего не предлагалось – свободных помещений не было вообще. А теперь мы открыли офисы в таких местах, как Ленинский проспект, дом 1, или Арбат, где ресторан «Прага».
В чем особенность антикризисной программы НБ «Траст»?
– В первую очередь, кризис коснулся наших заемщиков, как физических лиц с ипотекой, потребительскими займами и автокредитами, так и предпринимателей и юридических лиц, которые имели долговую нагрузку. Поэтому антикризисная программа – это, в первую очередь, работа с кредитными клиентами. Перед нами стояла задача, с одной стороны достаточно тривиальная – создать ситуацию, когда клиент продолжает платить банку, но при этом размер платежа приемлем для его бизнеса.
Первая программа была направлена на физических лиц – непосредственно на тех, кого сократили на предприятиях. Мы понимали, что можем вернуть обратно свой рубль, но лучше было получить 50 копеек, пойдя навстречу людям и выстроив партнерские отношения с клиентами. Некоторым потерявшим работу, мы предоставили шестимесячный мораторий по платежам. Другим мы просто снизили объемы ежемесячных выплат по кредиту.
Подобная же программа была введена для сектора малого и среднего бизнеса, где существенно упали продажи. Наше поведение было продиктовано не только гуманистическими устремлениями, но и коммерческими соображениями. Ведь если ты хочешь работать в бизнесе, то тебе следует идти на определенный компромисс.
Нужно быть реалистами…
– Совершенно верно! Действительно, нужно быть реалистами, потому что лучше получить 50% причитающегося платежа, чем заниматься совершенно несвойственной для банка функцией. Нужно отдавать себе отчет, что мы – банкиры. Мы покупаем деньги и продаем деньги. Можно, конечно, параллельно еще много чем заняться. Например, реализацией залога. Или создать внутри себя адвокатскую контору, учредить коллекторское агентство и так далее. Но все-таки основная наша функция – торговля деньгами.
Поэтому все наши антикризисные программы лежат на коммерческой основе. Но, с другой стороны, мы исходили из того, что кризис – это еще и время, когда клиентов терять не следует. А для этого им нужно было реально оказать поддержку: можно платить чуть меньше, но чуть дольше, можно получить мораторий и при этом сохранить чистой свою кредитную историю и дальше работать не только с нашим банком, но и с любым другим кредитным учреждением.
Здесь мы в первую очередь говорим о клиентах, которые сами были готовы идти на эти партнерские отношения. Мы не рассматриваем ситуацию, когда люди, имея возможность платить, этого не делали.
В результате в рамках малого и среднего бизнеса мы не только не потеряли клиентов, но и существенно ими приросли – сегодня у нас обслуживается около 28 тыс. предпринимателей и юридических лиц. Это наша постоянная клиентская база, с которой мы работаем.
С другой стороны, антикризисной можно назвать программу по работе с клиентами-вкладчиками. Наши действия заключались не в том, что была установлена самая высокая ставка или что мы заполонили всю Москву рекламными щитами. Мы видим, что основным элементом, влияющим на приход к нам новых клиентов, являются взвешенные предложения в рамках партнерской программы. Если вы забираете свой вклад досрочно, то не теряете процент, как это было раньше, когда при преждевременном закрытии срочного депозита клиенту выплачивалась ставка «до востребования», то есть 0,5–1% годовых.
Мы были одним из первых банков, кто в кризис предложил такой инструмент – «вклад забрал, процент не потерял». Сейчас многие внедрили его в свою продуктовую линейку. Согласитесь, что это справедливо – если вклад размещен на 1 год, но закрыт через 3 месяца, то вкладчик должен получить трехмесячную ставку. Это нормальные партнерские отношения. И, кстати, это прорыв. Это была одна из антикризисных программ – выстроить, с одной стороны, отношения с нашими кредитными клиентами, а с другой – продолжать привлекать ресурсы населения. Не просто продолжать повышать процентную ставку или придумывать какие-то маркетинговые ходы, но и предлагать понятный продукт. Кроме этого, мы проводили ежемесячную капитализацию процентов. Но это уже детали.
В целом стратегия была направлена на удержание клиентов. Но нам удалось не только удержать старых, но и привлечь новых клиентов…
За счет чего?
– За счет конкретных антикризисных продуктов. Объем вкладов физических лиц за прошедший год у нас увеличился вдвое. В основном это были вклады размером до 700 тыс. рублей. Это сумма, которую, с одной стороны, страхует государство, но при этом у физических лиц есть выбор – кому доверить свои деньги. То, что люди пошли именно к нам, говорит о нашей правильной стратегии.
Как вы оцениваете общее состояние банковского сектора?
– Судя по динамике, которая наблюдалась в IV квартале 2009 года, все тенденции однозначно положительные. Когда задают такой вопрос, то принято почему-то тут же критиковать Центральный банк или правительство. Однако в данном случае я могу сказать, что были приняты действительно адекватные меры. Увеличен размер страхового покрытия, организованы беззалоговые аукционы, на которые в тяжелое время опирались многие банки. Кстати, эти кредиты многие банки, и мы в том числе, уже погасили.
Потом, очень впечатляюще звучит такой показатель – в 2009 году десять раз снижалась ставка рефинансирования. Можно сказать, что это слишком часто, но, с другой стороны, это действительно говорит об оперативных мерах, применяемых регулятором рынка.
А вам не кажется, что нынешние 8,5% годовых для ставки рефинансирования – все равно многовато?
– Это вопрос из разряда – что есть кучка? Трудно сказать, много это или мало. Сложно сказать, что сама ставка отражает – связь с инфляцией или реальную цену денег. По крайней мере, она влияет на экономику как некий индикатор. Как только выставляется ставка Центрального банка, на следующий день крупные компании и юридические лица начинают нам звонить и писать письма о снижении текущей процентной ставки. Так что ставка рефинансирования задает некий уровень, к которому мы должны стремиться.
Поэтому на ваш вопрос я бы ответила так – ставка стала ниже, и это уже хорошо. Кстати, за последние 15 лет прогресс колоссальный. Конечно, речь идет о разных деньгах, но я помню, когда пришла на работу в банковский сектор, ставка рефинансирования была 180% годовых. Есть с чем сравнивать нынешние 8,5%.
Следует отметить, что предпринятые Центробанком и правительством меры были направлены на тех, кто проводил взвешенную политику, кто не сидел на месте, а предпринимал конкретные шаги. Тем, кто работал, эти меры помогли.
Нужны ли дополнительные действия со стороны властей для дальнейшей нормализации на финансовом рынке?
– Улучшение – это постоянный процесс. По мнению Билла Гейтса, если ты даже создал что-то идеальное, то на следующий день следует сесть и подумать, как это идеальное улучшить…
Но есть и другая точка зрения: лучшее – враг хорошего. Где граница, где надо остановиться?
– Тем не менее, я все-таки придерживаюсь мнения, что нужно всегда двигаться вперед. Это неотъемлемый процесс жизни. Поэтому дополнительные меры по нормализации финансового сектора, безусловно, нужны. В частности, кризис показал, что необходимо принимать регламент по реализации залогов. Сегодня это ужасно сложный процесс, связанный и судебной практикой и с ограниченными возможностями банков – клиент не платит и, очевидно, находится в дефолте, но банк не в состоянии реализовать залог, идут очень длительные споры.
Система довольно бюрократична, нет залоговых аукционов, где можно было бы достаточно быстро все продать, как это происходит в США. У нас даже нет единой базы. Хотя на самом деле российская банковская система имеет опыт создания бюро кредитных историй. Такие вопросы в большей мере находятся в зоне правительственных решений. Так что дополнительные меры нужны: сказать, что мы достигли идеала – невозможно.
Кстати, очень слабо работала программа, связанная с получением кредитов под залог кредитных портфелей. В частности, кредитных портфелей малого и среднего бизнеса. Требования к заемщикам были абсолютно неадекватными…
Дисконт был очень большой?
– Нет. Были нереальные входящие требования к профилю заемщика – по сроку работы, не нравились индивидуальные предприниматели и нужны были только юрлица. При этом банки сформировали серьезный пул портфелей по МСБ.
В плане дополнительных мер для банков было бы однозначно интересно увеличение страхового покрытия до 1 млн рублей. Это увеличило бы депозитную массу. Поэтому какие-то настройки можно и нужно продолжать делать.
Насколько вероятна вторая волна кризиса? Готовятся ли к ней банкиры и каким образом?
– Моя дипломная работа в университете была связана с экономическими волнами. Поэтому могу ответственно сказать – как таковой волны кризиса не существует вообще. Я не знаю, кто ввел это понятие. Просто внутри экономической волны есть этапы, в том числе и кризисы – это обязательный элемент. Но говорить сейчас о каких-то новых кризисах нельзя. Должен быть подъем, потом пик, а уж следом за этим опять начнется кризис.
Я, может быть, возьму примитивный показатель, но с этим я сталкиваюсь каждый день – объем выдачи кредитов, который отражает спрос. Мы возобновили активное кредитование населения и малого бизнеса в июле 2009 года. И в тот момент спрос был очень низкий. То же самое фиксировалось во всех других банках. То есть найти клиента, который хотел бы взять кредит, было сложно. Но при этом этот клиент был более-менее качественный – деньги брались не для того, чтобы закрыть свой дефолт через перекредитование, а с целью найти финансирование.
В тот период многие жаловались на дороговизну денег…
– Ставки падали достаточно резко. Сейчас в сегменте малого бизнеса деньги стоят 15% годовых. Физические лица имеют возможность брать автокредиты под 12–13%...
И до сих пор низкий спрос?
– В середине прошлого года мы сталкивались с серьезными трудностями в продажах. К концу 2009-го, в ноябре-декабре, спрос повысился. Предприниматели стали запускать новые проекты. А в январе-феврале мы выдали в два раза больше кредитов, чем двумя месяцами ранее.
A март к марту?
– Вообще колоссальная разница! Выдачи осуществлялись клиентам с безупречной кредитной историей и практически без долговой нагрузки. Это все равно, что сравнивать с нулем. Сегодня же спрос появился и стал стабильным.
Журнал «Банковское обозрение» включил вас в колоду банкирских сувенирных карт в качества дамы пик. Как вы к этому относитесь? Ощущаете ли вы себя роковой женщиной, которую символизирует эта карта?
– Когда я первый раз об этом услышала, то подумала: «Никогда об этом не скажу маме!» Потому что в детстве мне почему-то запрещали играть в карты. В итоге я маме ничего не показала.
А если серьезно, то, на мой взгляд, это был интересный проект, хороший PR-ход. Я сама купила несколько банкирских колод. Кроме того, их приобрели мои друзья и знакомые. Я восприняла этот проект как хорошую шутку в плохую погоду. Что касается изображения меня в качестве дамы пик, то никакого знака судьбы я в этом не вижу. Объяснение этому событию очень прозаическое: журнал выбрал для коммерческих банков пиковую масть, а я оказалась единственной женщиной, возглавляющей банк из топ-30. вот и все. Так что моя дама пик – это целиком заслуга банка «Траст», его достаточно высокого положения среди российских банков.