Оцениваем результаты бизнес-тренинга

Эффективность проведенного обучения хотят знать практически все акционеры и учредители компаний, которые проводят тренинги и вообще любое бизнес-обучение для своих сотрудников. Но подобная оценка невозможна без активного участия компании-заказчика и при соблюдении ею определенных условий.

Методикой оценки делится компания Activity, Санкт-Петербург

Итак, чтобы определить, хотите ли Вы произвести оценку эффективности тренинга, необходимо ответить на 3 вопроса:

• каковы цели и задачи обучения, его длительность;
• внешние факторы, которые напрямую не влияют на эффективность обучения, но влияют на непосредственную эффективность работы компании и экономические показатели;
• внутренняя готовность всей компании или необходимой ее части к изменениям, которые необходимо произвести для повышения эффективности работы в целом.

Чтобы понимать, почему важно ответить на эти вопросы, раскроем их влияние на измерение эффективности тренинга.

Вот представьте себе: компания проводит ежеквартально тренинги по продажам для своих специалистов. С какой целью она проводит данное обучение? Каждый из вас ответит, что, конечно, для увеличения продаж. Однако надо определить задачи, которые необходимо решить в рамках данной цели. Как бы много не проводилось тренингов, цель может быть одна, а задачи совершенно различными. Вот лишь некоторые из них:

• дать эмоциональный толчок, встряску, заряд участникам тренинга;
• мотивировать их активизацию;
• добавить определенный инструментарий для выполнения своих обязанностей (по презентации, по работе с возражениями, по стимулированию клиента к принятию решения и т.д.);
• дать понимание целостности продажи и всех ее этапов и т.д.

Когда мы определим цель обучения и задачи, которые необходимо решить в рамках тренинга, тогда определим, по каким критериям мы можем производить оценку эффективности тренинга. Для этого измеряются критерии до обучения и после с помощью определенных методов. Для оценки эффективности, на наш взгляд лучше брать длительные проекты, которые выстроены не менее чем на год. Это связано с тем, что снижается влияние внешних факторов, стерилизацию которых необходимо производить. Хотя по отдельным критериям можно оценить и краткосрочное обучение.

Например, компания провела у себя тренинг для состава продавцов всей сети магазинов, но в летний период произошла сезонная текучка кадров и состав сотрудников обновился более чем на 20%. Соответственно, в реальной работе участвуют сотрудники, не проходившие обучение, плюс ко всему происходят закономерные внутренние изменения в малых группах (при обновлении группы более чем на 20% это происходит в большинстве случаев по законам работы малых групп). Или после обучения закономерно происходит спад эффекта (не путаем с эффективностью) тренинга, участники возвращаются к старым привычным моделям работы, если не оказывать им поддержку со стороны обучающей компании и/или со стороны ответственных руководителей, эффективность обучения также значительно снижается.

Объективная сезонность различных отраслей бизнеса, повышение себестоимости товара или услуги, снижение покупательской способности, конфликтность рабочей группы, опоздания - это лишь часть факторов, которые необходимо учитывать в период измерения эффективности обучения.

Что мы подразумеваем под готовностью к внутренним изменениям? Например, был проведен тренинг по продажам в компании. Участники, заряженные тренингом, начинают активно продавать, но сталкиваются с тем, что оформление и согласование документации отнимает у менеджеров по продажам рабочее время, которое могло быть использовано на «холодные» или так называемые поддерживающие звонки клиентам. В этом случае готова ли компания взять на работу дополнительного сотрудника, который будет сопровождать всю первичную документацию отдела продаж? Или показатели не увеличиваются в связи с тем, что существует противостояние отдела маркетинга и отдела продаж или отдела продаж и бухгалтерии или верхний уровень руководства не готов делегировать ответственность на менеджеров и множественные согласования и обсуждения увеличивают временные затраты клиент-менеджеров. Что в этом случае готовы предпринять компании?

Определить данные факторы может помочь тренер на этапе постановки задач на обучение. Если есть факторы, которые снижают эффективность работы обучаемой группы, тренер и заказчик тренинга (руководитель) обязан о них знать. Как правило, на этапе обсуждения с тренером задач на обучение и при раскрытии существующей ситуации принимается решение о переориентации запроса (если тренер может решить данную задачу).

Если на все эти вопросы мы ответили, произвели стерилизацию внешних факторов, которые влияют непосредственно на бизнес-показатели, теперь мы готовы приступить к оценке эффективности тренинга.

Для начала введем небольшую терминологию:

• Проект - все этапы, которые осуществляются при подготовке, реализации, сопровождении обучающей программы (тренинга, бизнес игры).
• Практический тренажер - отработка ситуаций в режиме реального времени и пространства, но со специальной координацией со стороны тренинговой компании.

Этапы реализации проекта:

В качестве примера приведем оценку результатов программы «Стресс-менеджмент» в работе с негативным клиентом, проведенной для холдинга (несколько офисов в России). Участники тренинга: руководители офисов и менеджеры по работе с клиентами.

1. Начальный (зародышевый) этап.

Совместно с заказчиками (руководителями компании) определяются критерии, например, в программе «Стресс менеджмент» в работе с негативным клиентом, по которым ожидаются изменения после проведения программы:

• сокращение длительности переговоров с одним клиентом (недовольный клиент, который не хочет прекращать сотрудничество, но приходит, чтобы снять негатив с себя);
• увеличение количества переговоров, проведенных самостоятельно, без поддержки непосредственного руководителя;
• сокращение количества закрытия контрактов;
• увеличение длительности переговоров с клиентом, который пришел расторгнуть договор.

А также собственно по ним будет производиться оценка до обучения и после обучения. Оценка производится с помощью наблюдения непосредственного (-ых) руководителя (-ей).

Контрольный период для измерения: 2 недели до проведения тренинга. Погрешность измерения в минутах представляет 5-15 минут (это связано с тем, что секундомером никто не измерял каждый вход клиента в офис, и начало разговора с таким клиентом фиксировалось приблизительно).

Измерение производили руководители офисов, так как они имеют возможность в течение дня вести наблюдение за сотрудниками.

Результаты измерений по критериям:

• Средняя длительность разговора составила 45 минут.
• Когда клиент проявлял агрессию и эмоционально общался с менеджером, менеджер в 100 % случаях привлекал непосредственного руководителя.
• Показатели по заключению или расторжению договоров в тренинговую компанию не представлялись, но процентное соотношение было указано на основании юридических документов.

2. Этап реализации (проведения) тренинга, бизнес-игры.

Оценка эмоционального уровня участников, обратная связь от них в конце тренинга. Дается домашнее задание для участников, которое им необходимо выполнить в течение определенного времени и выслать в тренинговую компанию. По результатам оценивается усвоение теоретического материала и гибкость в применении тех или иных технологий, которые были проработаны в тренинге, так как участникам задаются различные ситуации, где им необходимо дать свои ответы и комментарии в процессе проведения итогового задания или в форме специальной анкеты (сочетание вопросов и кейсов).

3. Завершающий этап (длительный).

Оценка по выработанным критериям изменения уровня поведения-работы участников непосредственными руководителями. Проведение практического тренажера. Возможно после этого проведение процедуры тайного покупателя. После этого итоговая оценка, при необходимости и возможности с раcчетом ROI, представляется заказчику в форме многоуровневого отчета «Ai Systems»[1].

Результаты измерений по критериям ПОСЛЕ, проведенные в течение 2-х недель по окончанию тренинга

• Средняя длительность разговора составила 25-30 минут.
• Количество самостоятельных переговоров - из 64 таких встреч лишь в 17 случаях были привлечены руководители. То есть в 26%.
• Сокращение количества случаев расторжения договора по данным компании (точные показатели предоставлены не были), на 25 %.
• Увеличение длительности переговоров с желающими расторгнуть договор произошло на 15-20 минут.

Еще раз повторимся, что данную оценку необходимо и уместно проводить в случае длительных проектов по работе с одной тренинговой компанией или внутренним тренинг-менеджером. Более точная оценка получается при проведении программ по финансовой оптимизации работы компании, а не в программах, направленных на извлечение прибыли. Иначе сложно, а иногда невозможно охватить все критерии для оценки и произвести стерилизацию. Инструментарий оценки достаточно сложен, но когда он отработан в практике тренинговой компании, он используется как эффективный инструмент и зачастую является конкурентным преимуществом и доказывает основательность работы, а также показывает степень ответственности компании за свою работу.

Ведь важно не просто получить знания и навыки, а знать, сколько ты можешь заработать с их помощью.