Три шага к эффективности обучения

Фокусируясь на бизнес-результатах, перераспределяя ресурсы в пользу обучения без отрыва от производства и повышение эффективности формального обучения позволят организациям более успешно добиваться организационных целей.

16 февраля 2010 года на первую страницу общенациональной газеты USA Today был вынесен следующий заголовок: «Часть оружия, потерянного в этом году сотрудниками министерства национальной безопасности, оказалась в руках правонарушителей». В первом абзаце статьи отмечалось, что «офицеры национальной безопасности по неосторожности оставили почти 200 единиц табельного оружия в боулингах, общественных туалетах, незапертых автомобилях и других неохраняемых местах, в результате чего часть оружия перекочевала к криминальным элементам. Проблема получила освещение в последнем федеральном докладе, были приняты меры дисциплинарного характера, проведены дополнительные обучающие мероприятия».

Указанная статья наглядно демонстрирует силу всеобщего убеждения в том, что формальное обучение играет ключевую роль как в возникновении проблем в бизнесе и управлении, так и в их решении. Неблагоприятные экономические условия последних лет выявили неэффективность общепринятых тренинговых методов в достижении целей компаний. Однако любой здравомыслящий человек скажет вам, что оружие было забыто там, где оно было забыто, вовсе не по причине недостатка обучения, и что обучение не поможет полицейским стать менее рассеянными. Можете ли вы представить себе тренинг в министерстве национальной безопасности, во время которого сотрудников натаскивают обязательно забирать кобуру с пистолетом с умывальника, прежде чем выйти из туалета?

Компании могут добиться желаемых результатов, усвоив разницу между эффективным обучением и эффективностью обучения. Под эффективным обучением мы понимаем степень соответствия тренинга поставленным задачам. Эффективность обучения подразумевает, что тренинг и последующие закрепляющие мероприятия помогают работникам выполнять конкретные задачи, способствующие достижению целей компании. На практике это означает смещение фокуса с тренингов и отдельных мероприятий в рамках формального обучения к более холистическому процессу обучения и обеспечения результативности работы. В рамках такого подхода осуществляется интеграция обучения и закрепления в рабочий процесс в такое время и в таких обстоятельствах, когда и где это необходимо для достижения организационных целей высокого уровня.

В целях обеспечения эффективности обучения организации могут предпринять три основных шага:

1) удерживать в фокусе бизнес-результаты;

2) перераспределить ресурсы в целях проведения обучения без отрыва от производства и повышения производительности;

3) повысить эффективность формального обучения и привязать его к потребностям настоящего момента.

Шаг 1: удерживать в фокусе бизнес-результаты

Любая успешная инициатива, независимо от того, связана она с обучением или нет, начинается с четкого определения желаемых результатов. Если это сделано правильно, оценку и демонстрацию организационной ценности провести чрезвычайно просто. В этих целях на этапе планирования можно использовать четырехуровневую модель Киркпатрика (см. рисунок 1) в обратном порядке: начать с оценки результатов уровня 4, затем подняться на уровень 3 (изменения в поведении) и закончить уровнями 1 и 2.

Рисунок 1. Четырехуровневая модель Киркпатрика

Уровень 1. Реакция Глубина положительной реакции участников тренинга на обучающее мероприятие.

Уровень 2. Усвоение Степень усвоения знаний, навыков и установок в ходе обучающего мероприятия.

Уровень 3. Изменения в поведении Применение участниками приобретенных навыков в рабочих условиях.

Уровень 4. Результаты Выявление связи запланированных результатов с проведением тренинга и посттренинговым закреплением.

При создании плана указанная модель как правило используется в обычном порядке для реализации инициативы, оценки результатов и демонстрации ценности. Применение на этапе планирования «перевернутой» модели позволяет избежать двух общераспространенных проблем: «застревания» на уровнях 1 и 2, а также фокусирования на целях обучения вместо стратегических задач компании.

Многие добросовестные профессионалы начинают инициативы с оценки уровня 1. Это подтверждается имеющейся статистикой: на уровне 1 производится оценка 78% всех программ; на уровне 2 – 49%; на уровне 3 – 25%; и на уровне 4 – всего 7% (данные исследования результатов оценки эффективности обучения, проведенного Американским обществом обучения и развития (ASTD) в 2009 году). Эти цифры дают наглядное представление о первой из упомянутых проблем: если план не начинается с определения результатов самого высокого уровня, компании затрачивают основную часть средств, времени и усилий на низших уровнях и редко продвигаются на более высокие и более значимые уровни.

Использование модели Киркпатрика в обратном порядке также позволяет избавиться от недальновидного представления об обучении как способе решения какой-либо проблемы. Например, тренинговая программа, направленная на обучение правильному оформлению заказов на покупку, скорее всего, будет привязана к общей задаче увеличения объема продаж или повышения доходности. Если цель тренинга будет состоять лишь в обучении участников приемам правильной регистрации заявок, общая значимость инициативы будет снижена, и она остановится на уровнях 1 и 2, в то время как следует иметь в виду такие существенные для компании результаты, как рост прибыли, сокращение расходов, удовлетворение запросов заказчика, продвижение бренда, повышение чистой прибыли в расчете на акцию и увеличение удельного веса компании на рынке.

Каким бы простым и не требующим обоснований ни казалась рекомендация начинать с определения конечного результата, именно на первом этапе многие инициативы начинают двигаться в неверном направлении. В ходе исследования, проведенного Джеком Филипсом и Патти Филлипс (Институт ROI), было установлено, что, несмотря на то, что 96% руководителей компаний ставят перед бизнес-тренерами задачу увязывать обучение с достижением значимых бизнес-результатов, на практике их ожидания выполняются лишь в 7% случаев.

Нам приходится часто иметь дело с разочарованием по поводу кажущейся неспособности обучающих организаций создать связь между тренингом и стратегическими целями компании. Преодолеть этот разрыв позволяют опережающие индикаторы, которые обеспечивают краткосрочные наблюдения и оценки, позволяющие судить о том, насколько изменения в поведении работников оказывают положительное влияние на желаемые результаты.

Бизнес-результаты обычно проявляются по прошествии несколько кварталов или даже нескольких лет. Это объясняет необходимость опережающих индикаторов, так как именно позволяют акционерам, бизнес-тренерам и участникам обучающих программ сделать вывод о том, в правильном ли направлении развивается данная инициатива. Они также позволяют судить о том, насколько действенны тренинги и пост-тренинговые мероприятия, а также о необходимости их модификации.

Шаг 2: перераспределить ресурсы в целях проведения обучения без отрыва от производства и повышения производительности

После определения соответствующей цели на уровне компании следует обозначить ожидаемые изменения поведения на уровне 3. Мы называем такие изменения «критическими», так именно эти конкретные, последовательно осуществляемые сотрудниками в рабочих условиях действия в наибольшей степени содействуют достижению желаемых результатов. Изменения поведения поддерживаются необходимыми стимуляторами – процессами и системами, усиливающими, поддерживающими, контролирующими и поощряющими исполнение указанных действий в рабочих условиях.

Рисунок 2 наглядно иллюстрирует важность каждого уровня. Поскольку уровень 3 является наиболее важным для достижения эффективности обучения, он представлен в виде большого круга в центре диаграммы. Компании, уделяющие большое внимание закреплению эффекта от обучения посредством отчетности и дополнительной поддержки, могут рассчитывать на трансформацию изученного в поведение в объеме до 85%. И наоборот, согласно исследованию Роба Бринкерхоффа (2006 год), в компаниях, которые полагаются только на тренинги, уровень применения изученного на практике составляет около 15%.

Рисунок 2. Современное применение четырехуровневой модели Киркпатрика

Уровень 1

Реакция

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Для обеспечения перехода изученного в практику ключевое значение имеют необходимые стимуляторы (см. рисунок 3). Их применение уменьшает вероятность того, что кто-то из сотрудников останется невовлеченным в необходимые действия или сможет избежать их выполнения намеренно в случае низкой заинтересованности. Нельзя рассчитывать на то, что эти процессы и системы будут работать сами по себе, их следует активно использовать и контролировать.

Рисунок 3. Необходимые стимуляторы

Распространенным оправданием для того, чтобы не оценивать уровень 3, является аргумент о том, что это слишком трудно, сопряжено с большими расходами, не является обязанностью тренингового отдела или не утверждается руководством компании. Однако при опоре на имеющиеся стимуляторы осуществить план поддержки уровня 3 совсем не трудно. Специалисты в области обучения и управления должны совместно проанализировать статистику применения полученных знаний на практике и договориться на этапе планирования об инициативе в области определения того, кто будет применять и оценивать каждый из стимуляторов.

Шаг 3: повысить эффективность формального обучения и привязать его к потребностям настоящего момента

В настоящее время почти половина оценочного бюджета расходуется на оценку уровня 1. Прибавьте к этому 23%, затрачиваемые на уровне 2, который, согласно упомянутому выше исследованию ASTD, имеет мало отношения к способности обучающихся применять впоследствии знания на рабочем месте. В итоге мы имеем ситуацию, при которой неоправданно большая доля ресурсов расходуется в областях, имеющих незначительную ценность для компании.

Сосредоточьтесь в ходе тренингов на обучении сотрудников необходимым навыкам уверенного выполнения желаемых действий на рабочих местах. Избавьтесь от всего остального. Такой тактический подход позволит высвободить ресурсы для поддержки уровня 3.

Неспособность обучавшихся производить необходимые действия на рабочих местах часто ошибочно принимается за недостаточное овладение навыками, поэтому их снова отправляют на тренинги. В действительности, некачественное обучение объясняет лишь 10% случаев неудачного применения знаний на практике; согласно данным исследования ASTD, проведенного в 2006 году, более чем в 70% случаев причина кроется в ситуации внутри компании.

При проведении оценки уровня 2 следует обращать внимание на уверенность и приверженность

Чтобы сократить разрыв между обучением и изменениями поведения, мы предлагаем добавить еще два аспекта к оценке уровня 2 – уверенность и приверженность.

Понять, что такое уверенность, нам поможет высказывание: «Я думаю, что могу это сделать». Приверженность подразумевает: «Я намереваюсь это сделать». Обращение к этим темам в ходе тренингов приближает участников к пониманию желаемой результативности их деятельности на рабочих местах и помогает заблаговременно выявить и впоследствии устранить потенциальные препятствия на пути применения полученных знаний на практике. Получение в ходе оценки данных об уровне уверенности и приверженности позволит специалистам в области обучения персонала при необходимости определить основные причины недостаточной эффективности тренингов.

В качестве наиболее распространенных причин недостатка уверенности и приверженности можно назвать отсутствие четких ожиданий, недоброжелательность руководства или отсутствие поощрения с его стороны, корпоративную культуру, в которой отсутствует подотчетность, конфликт или нечеткое определение приоритетов, а также недостаток стабильных ресурсов.

Предлагается использовать следующие методы повышения уверенности и приверженности:

· Обсудите стратегические задачи компании и цель обучения до начала и в ходе тренинга. Убедитесь, что все присутствующие осознают важность применения получаемых знаний на практике после возвращения на рабочие места.

· Выделите достаточное время для отработки навыков в ходе тренинга.

· Ближе к концу тренинга проведите обсуждение того, как применять приобретенные навыки на практике. Если будут упомянуты предполагаемые трудности и препятствия, проведите совместный поиск решений.

· Включите вопрос об уверенности в бланк оценки эффективности тренинга, например: «Насколько вы уверены в том, что сможете применить полученные знания на практике?»

Если повторяющиеся ответы сигнализируют о недостатках корпоративной культуры или ситуации в компании, постарайтесь своевременно устранить их с тем, чтобы учесть это в последующих обучающих программах.

Аспекты вовлеченности и значимости на уровне 1

В настоящее время инвестиции в сбор информации по уровню 1 гораздо значительнее того, что реально требует оценка этого уровня. В опросные листы часто включаются фразы, начинающиеся со слов «Обучение проводилось на базе…» или «Тренинг проводился следующей компанией…». Такого рода вопросы направлены на выявление мнения участников о тренерах и содержании образования, а не того, насколько тренинг приблизил их к выполнению новых задач на рабочем месте. В определение уровня 1 были включены слова «вовлеченность» и «значимость», что подразумевает более высокие цели оценки на этом этапе.

Некоторых обучающихся лишает мотивации установка, связанная с тем, что на тренинги их посылают работодатели. Это порождает чувство безответственности, которое затем переносится на рабочее место. Формированию у сотрудников необходимого чувства ответственности могут способствовать правильно сформулированные вопросы, концентрирующиеся более на обучающихся, чем на организаторах тренинга, и отвечать на которые следует по 4-бальной шкале, от «совершенно не согласен» до «абсолютно согласен».

Примеры вопросов уровня 1, ориентированных на обучающегося:

· Я был полностью вовлечен в работу семинара.

· Учебное пространство ничем меня не отвлекало, поэтому я мог (ла) полностью сосредоточиться на процессе обучения.

· Знания тренера способствовали усвоению мною учебного материала.

· Я смогу использовать в работе знания, полученные во время тренинга.

Максимальная приближенность вопросов к интересам обучающегося повысит ценность тренинга для сотрудников и заставит их воспринимать опыт обучения и опросный лист более серьезно.

Столь же важным для целей и ценности обучения и применения знаний на практике является аспект значимости. Если обучающиеся четко представляют себе, зачем они изучают предложенную информацию и как они собираются применять полученные знания на практике, увеличиваются шансы добиться успеха на уровне 3 и достичь желаемых результатов на уровне 4. Следует также учесть имеющуюся возможность не только получить полезную информацию относительно значимости, но и присоединить другие методы оценки, помимо обзора, непосредственно следующего за программой.

Методы оценки значимости уровня 1:

· Используйте формативные (способствующие образованию) методы, гарантирующие, что участники тренинга осознают значимость изучаемых материалов.

· Используйте опросные листы, а также и групповые и индивидуальные интервью.

· Рассмотрите возможность отложенного администрирования в связи с тем, что участники тренинга при перемещении в новую ситуацию не могут предоставит информированного мнения о значимости обучения, пока они не получат возможности применить знания на практике.

· Помимо участников тренинга, проведите опрос линейных менеджеров, специалистов в данной области и программных наблюдателей.

Мы полагаем, что организаторам тренингов настоятельно необходимо пересмотреть роль и границы обучения. Специалисты в области обучения и развития должны отойти от стерильной практики предоставления эффективного образования и заняться вопросами эффективности обучения. Это подразумевает перенаправление ресурсов из сферы формального обучения в область обучения без отрыва от производства (внутреннего обучения) и повышения результативности. Застолбите территорию – бросьте вызов сложившимся тренинговым стандартам и внедрите начинания, направленные на достижение бизнес-результатов.

Передовой подход федералов к повышению эффективности

Передовые позиции в обеспечении эффективности обучения занимает федеральное правительство США. В декабре 2009 года Управление кадров Соединенных Штатов (OPM), отдел консультаций федерального правительства США по вопросам управления человеческими ресурсами, провело мероприятия по приведению всех федеральных тренинговых программ в соответствие с долгосрочными задачами заказчиков.

В программном документе OPM 5 CFR 410 содержались рекомендации соответствующим ведомствам по вопросам разработки и реализации процесса оценки результативности программ обучения и развития по следующим критериям:

· обучение;

· эффективность сотрудника;

· условия труда;

· вклад в осуществление миссии компании.

Имеются дополнительные правила, предписывающие организациям проводить оценку всех разрабатываемых, вводимых в действие или осуществляемых планов и программ с учетом планов достижения конкретных результатов и стратегических целей, а также вносить изменения в такие планы и программы при необходимости реализации этих целей.

В самых общих случаях все неинформированные федеральные ведомства должны привести свои тренинговые программы в соответствие с требованиями к обучению уровня 2. В основном, ожидаемыми изменениями будут изменение поведения сотрудников и рабочей ситуации на уровне 3, а также миссией уровня 4. Простого сбора оценочных данных уже недостаточно. Эти данные следует анализировать и на их основании вносить изменения в программы.

Отдел по вопросам крупного и среднего бизнеса Федеральной налоговой службы США (LMSB) занимается применением налогового законодательства и помогает клиентам разобраться с их налоговыми обязанностями в целях их правильного исполнения. Роб ЛаВэнуэй,L&E International,и возглавляемая им команда в подразделении образования и обучения LMSB пересмотрели программу переподготовки нового персонала в целях достижения более высоких результатов при одновременном сокращении расходов на тренинги. директор компании

Они начали с определения желаемых результатов на уровне 4 и изменений в поведении сотрудников, которые могли бы наилучшим образом способствовать их достижению. С учетом этих результатов была проанализирована действующая в настоящее время программа обучения нового персонала, которая оказалась неэффективной. Соответственным образом был пересмотрен весь план обучения и достижения результатов, в целях устранения недостатков и стимулирования желаемых изменений в поведении и реализации поставленных задач.

Новая модель обучения, ориентированная на результат, включает дополнительные модули электронного обучения, анализ конкретных практических случаев (work cases), внутренний коучинг и пост-тренинговое закрепление. Этот подход выгодно отличается от предыдущей программы, перегруженной теорией, основанной на гипотетических примерах и проводимой преимущественно инструкторами. Полученный опыт будет использоваться для дальнейшего развития делового сотрудничества службы внутреннего налогообложения и других федеральных ведомств.

Опубликовано 22.12.10.