На войне как на войне или не дайте персоналу разрушить ваш бизнес

IV. Вашу жизнь портят не те, кого Вы уволили, а те - кого Вы не уволили.

Чтобы эти слова не стали ключевыми принципами всей Вашей деятельности, при подборе персонала соблюдайте следующие правила:

Правило 1:
Если Вы подбираете персонал, находящийся в вашем непосредственном подчинении, то делайте это самостоятельно (лично).

Тем более что в прямом подчинении в управляемой организационной структуре должно находиться не более 7-10 человек, поэтому это не настолько обременительное для Вас правило.

Несоблюдение этого Правила неизбежно приведет к тому, что Вы в достаточно скором времени - в период от одного до трех лет, незаметно для себя, но достаточно очевидно для окружающих, станете одним из основных неформальных подчиненных собственного менеджера по персоналу или того лица в чьи должностные обязанности входит подбор персонала в Вашей организации.

Ваши подчиненные достаточно быстро адаптируются к данной ситуации, в том числе к выстроенной внутри вашей организации неформальной структуре вашего менеджера по персоналу и станут для Вас абсолютно недосягаемыми с точки зрения управления, зато невероятно общительными и исполнительными в отношении любых вопросов, не касающихся деятельности организации.
Они с радостью помогут Вам советом и примут посильное участие даже в Ваших личных делах.

Одним из ярких, часто неосознанных, внешних признаков такой абсурдной ситуации является то, что в ответ на любые Ваши распоряжения, Ваш персонал Вам быстро и четко отвечает нечто типа:
«Хорошо, Иван Иванович...», или - «Конечно, Анна Сергеевна…», или - «Будет сделано, Александр Александрович».

Как бы подразумевается, что с вами соглашаются, одобряют и готовы выполнить любые ваши поручения, не вдаваясь особенно в подробности того, что вы на самом деле хотите получить в результате, так как это и так всем понятно.

Обратите внимание, что в данном случае произошла позиционная подмена восприятия распоряжения руководителя персоналом, как обязательного для исполнения каждым подчиненным - на запрос руководителя об одобрении его действий или решений со стороны подчиненного.

Даже не надейтесь, желаемого результата работы вы не увидите, более того ваши подчиненные будут очень удивлены, если вы потребуете отчета о результате, порученной Вами и выполненной ими работы.

Не путайте с отчетом о ходе выполнения работы.
Это действо наши постсоветские кадры умеют делать виртуозно.
Отчетами о выполнении работы, которая так и не была сделана, завалены архивы бывших общественных, научных и иных организаций.

Подчиненные привыкли к взаимодействию с вами с учетом поправок вашего менеджера по персоналу, являющегося в выстроенной им псевдоструктуре, главным лицом в непосредственном управлении - в отличие от вас.

Аналогичная псевдоструктура, обычно возникает в молодых семьях, где кто-то из старшего поколения берет на себя роль хранителя и защитника неокрепшего семейного очага.
Кто-то из членов молодой семьи перестает слышать своего партнера и воспринимает его через «призму» рассказов и мнений старшего друга семьи.

Рекомендую провести тест на появление в организации псевдоструктуры, проверив выполнение собственных поручений всеми вашими подчиненными.

Доведите результат отчета о выполнении работы и сдачи ее результата до логического конца и подведите итоги проверки.

Если более 30% ваших подчиненных не смогут в указанный вами срок сдать вам результат готовой работы, то ваша организация медленно, но верно, «уходит» из под вашего подчинения.

Схема проверки:
ВЫ: Вы подготовили материал для рекламы?
ОТВЕТ: Да.
ВЫ: Покажите.
ОТВЕТ: Я еще не успела оформить для Вас, а черновики показывать не хочу, чтобы не затруднять Вас. (Доброжелательное отношение и забота о любимом шефе сквозит в ответе подчиненного)
ВЫ: Покажите черновики.
ОТВЕТ: Там только наброски моих мыслей.
ВЫ: Покажите наброски.
ОТВЕТ: Там мало. Я больше устно придумала.
ВЫ: Расскажите то, что придумали.
ОТВЕТ: Я придумала еще не до конца. Неудобно Вам показывать полуфабрикат.
ВЫ: Вы мне только что сказали, что выполнили работу.
ОТВЕТ: Я этого не говорила.

Не пугайтесь, у Вас с памятью и головой все в порядке. Очевидно, что Вы не могли в конце столь короткого диалога забыть его начало.
Это стандартная схема ответа в случае позиционного «ухода» Ваших подчиненных из подчинения руководителя, связанного с появлением псевдоструктуры.
Как правило, в псевдоструктуру переходит непрофессиональный персонал, поскольку в ней такому персоналу комфортнее.

Такой опыт проходят практически все руководители.
Просто кто-то достаточно быстро разбирается в этой ситуации, не видя реального результата работы, а кто-то наивно верит, доверяя мнению коллектива и тому, что его коллектив все делает в соответствии с его руководством, понимая важность точного выполнения требований, поскольку это понимание регулярно звучит в докладах о ходе выполнения работ.
К сожалению, достаточно часто чувство такта играет в работе менеджера плохую роль, более того в оценке работы персонала оно более, чем неуместно.

ВЫВОД:
Мягкий руководитель, «стесняющийся» подобрать персонал и проверить работу у своих подчиненных довольно скоро перестает им быть и, если организация не находится на чьем-то постоянном и крупном финансировании вместе с окончанием его карьеры заканчивается и деятельность организации.

ПРАВИЛО 8.
Если в структуре присутствует специалист, единолично владеющий каким-либо навыком, знанием, необходимым для применения в структуре, то через шесть месяцев – по окончанию первого срока адаптации, данный специалист будет надут, как “мыльный пузырь” и будет находиться в так называемом “моноконфликте”.

РИС.2
Одному австрийскому уборщику очень надоела его работа, которая заключалась в наведении чистоты в стоматологической клинике. И тогда он решил попробовать себя в другой ипостаси, а именно в роли дантиста. Он купил списанное стоматологическое оборудование и открыл практику…
Двадцативосьмилетний молодой человек долгое время проработал уборщиком в стоматологических клиниках и имел возможность воочию наблюдать сложную, но очень интересную, на его взгляд, работу зубоврачей. В один прекрасный момент уборщик решил, что хватит прозябать на далеко не престижной должности работника швабры и тряпки и пора заняться карьерой, причем не какой-нибудь, а карьерой дантиста. Он посчитал, что его опыта уборщика в стоматологической клинике вполне достаточно, чтобы самому взять в руки бор и приступить к лечению больных. По объявлению в газете он купил старое стоматологическое оборудование и открыл свой зубоврачебный кабинет. Прежде чем обман обнаружился, на приеме у новоявленного дантиста успели побывать, по крайней мере, 60 человек (14 из которых в результате такого лечения получили серьезные повреждения зубов).
Многочисленные жалобы от “залеченных” пациентов заставили полицию заинтересоваться деятельностью этого “стоматолога”, и тогда-то и выяснилось, что под его личиной скрывается обыкновенный уборщик. Как стало известно полиции, этот молодой человек, имя которого не называется, за время своей работы в различных стоматологических клиниках скопил достаточно большое количество необходимых инструментов, которые он “заимствовал” на работе. Эти инструменты, а также старое оборудование, купленное им по-дешевке, и позволили уборщику открыть свой стоматологический кабинет и довольно убедительно сыграть роль дантиста. Кроме того, он даже умудрился украсть из одной клиники квалификационный сертификат, который помог ему заполучить лицензию.

Вы уже можете определить ситуацию.
Здесь, очевидное нерегламентное управление!
Непрофессиональный работник не способен оценить работу руководителя.
Более того, они разговаривают на разных языках.
Это называется - моноконфликт.
Что это такое?
Это, ситуация, при которой в силу недостаточного образования или квалификации, то есть недостаточного опыта и знаний в данном виде работы, один из работников структурной позиции не «понимает» другого.
Чаще, эта ситуация происходит тогда, когда непрофессиональным является подчиненный.

Пример!
Допустим, Вы доктор наук в технической области или в математике.
Вы никогда не были на футбольном матче, и не знаете правил игры. Вы, как человек с хорошей логикой тут же «поняли», правда по-своему, правила игры.
Если Вам в этой ситуации, дать возможность заняться руководством проведения матча, то боюсь, что вратари и судья, будут тут же уволены, в связи с тем, что не забивали голы, помогая команде, имея неоднократную возможность это сделать, так как лично держали мяч в руках.

Еще примеры моноконфликтеров?
Представьте достаточно большую организацию, занимающуюся строительством.
В 1991 году, единственным, кто изучил программу печати на компьютере, была «юная леди», работающая секретарем. Разумеется, девушка была так горда, что она единственная, кто обладает этим, как ей казалось ЗНАНИЕМ, что впала в моноконфликт.
Все, кто хотел оформить какой-нибудь документ (это была ее обязанность) вынуждены были ПРОСИТЬ ее сделать это и приносили подарки.
Она милостиво их принимала. Она не догадывалась, что владела всего лишь небольшим навыком, кстати, в настоящее время об этом же не догадываются «владельцы» очередного модного навыка – web –МАСТЕР.

Это ВСЕГО ЛИШЬ профессиональный навык, и не надо путать его с профессиональными знаниями.
Он такой же, как вождение автомобиля.

В 1991 году профессия ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ВОДИТЕЛЬ была одна из самых востребованных.
Теперь, этим навыком владеют практически все и профессия не востребована.
К таким же навыкам можно отнести умение печатать на клавиатуре.

К сожалению, человек, владеющий только навыком, как правило, не догадывается, что стоит на очень низкой ступени квалификационного развития.

Такой работник, в силу отсутствия профессионального образования не в состоянии оценить профессиональную грамотность другого, в том числе руководителя и делает непрофессиональные и амбициозные оценки.

Например, один достаточно опытный главный бухгалтер очень долго работал в организации, в которой работали в основном люди, не сведущие в такой сфере деятельности, как бухгалтерия.
Естественно, что для них все, чтобы она не сделала, было хорошо, лишь бы контролирующие органы не «цепляли».
При этом даже, если ошибки возникали по ее вине, то они вряд ли бы без ее помощи об этом догадались бы. А так как, это было, очевидно не в ее интересе, то для них, она «всегда делала все правильно».

Перейдя на работу в другую организацию, она попала в подчинение к другому руководителю – владеющему знаниями бухучета и знанием законодательства.

Разумеется, главный бухгалтер стал действовать, исходя из своего стереотипа, пытаясь объяснить руководству, КАК НАДО ДЕЛАТЬ и, ЧТО ТАК все ДЕЛАЮТ.

Так, например, главный бухгалтер оформляла на предыдущей работе кадровые документы и искренне верила, что делает это очень хорошо.

Только в новой организации, она узнала, что оформляла все документы, ссылаясь на статью трудового кодекса, отмененную определением конституционного суда при введении Трудового кодекса в действие.
Она просто не догадывалась, что недостаточно знать русский язык и уметь читать, чтобы профессионально грамотно использовать статьи закона.

Ее знания находились на уровне – ВИДЕЛА, КАК ДЕЛАЮТ.

К сожалению, чем более профессиональный специалист, тем менее заметен труд, который стоит за легкостью выполнения его работы.

Моноконфликтер – это трагедия и организации и самого человека, который впадает в это состояние.
Выходят из моноконфликта очень тяжело, еще тяжелее адаптируются к новым условиям.
Организации, как правило, за очень редким случаем, приходится прощаться с таким работником.

Позиция моноконфликтера – У МЕНЯ ДОСТАТОЧНО ОПЫТА И ОБРАЗОВАНИЯ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ, ТО, ЧТО ДЕЛАЮТ и что надо делать.
Иными словами, «НЕ ДУРНЕЕ ПАРОВОЗА».

Как правило, когда моноконфликтера пытаются урегулировать, то он начинает активно сопротивляться, втягивая в конфликтную ситуацию, все, что мимо пролетает и, не жалея фимиама для всех, кто находится рядом с ним, его слышит и видит.
Основная цель – если Я не признан этой организацией, тогда пусть она провалится в тартарары.
Все должны покинуть организацию вместе со мной, потому что БЕЗ МЕНЯ здесь делать нечего, здесь просто ничего не может быть.

Моноконфликтер. как правило «НЕ ПОМНИТ», что до него организация работала 10 или 12 лет, а он работает, как правило, не более трех лет.

Почему?
Вспоминайте правила!
Как раз к трем годам происходит полная адаптация или разадаптация, когда работник перестает понимать, что его функции не такие уж глобальные для организации, и что самое главное он – работник перестал развиваться и понимать, что от него требуется и начал активно саботировать профессиональную деятельность.

Почему профессиональную?
Потому что моноконфликтер продолжает быть обаятельнейшим человеком, продолжая имитировать огромную загрузку и усталость на работе. Этакий ПАВКА КОРЧАГИН современности, к которому «СМЕНА НЕ ПРИДЕТ».
При этом, все кто попытаются принять у него дела, забрать тяжелые функции, будут «уничтожены» тем или иным способом, как не сумевшие взять на себя такой большой «груз», испугавшиеся «такой» работы.
Всем, кто приходит «на смену» будут преподаны уроки о том, что в ближайшее время придется вынести новичку и чем это для него может закончиться.

При этом сам МУЧЕНИК, будет активно пытаться остаться на работе, преподнося ситуацию, как собственную незаменимость и вынужденность идти руководству на уступки.

Все, абсолютно все моноконфликтер отдает на благо реализации собственных амбиций, которыми он заменяет отсутствие профессиональной квалификации.

Как возникает моноконфликт?
Все очень просто.
Мы сидим на стадионе и наблюдаем, как юные фигуристы катаются на льду.
Они без конца падают. У них не получается красивое катание.
Мы не умеем кататься на коньках, но ловим себя на мысли, что практически знаем, интуитивно знаем, как правильно ехать, чтобы, по крайней мере, не упасть.
Это же очевидно…
Если катание виртуозное, и мы не замечаем, да и не понимаем, как это происходит, какие сложные движения выполняются, то нам тем более кажется, что все ЭЛЕМЕНТАРНО, только коньки наточим.