Передача управления бизнесом. Вред очевиден

Довольно часто можно услышать:
Хорошо бы передать управление (или оперативное управление) бизнесом хорошему управленцу, а самому заняться новым проектом, путешествовать (или сосредоточиться на стратегических вопросах).

В идеальном случае вопрос «Что делать с бизнесом после его становления и «выхода» на проектную мощность?» должен ставиться одновременно с началом бизнеса, при его «проектировании».

Но реальность очень далека от идеала…

В большинстве случаев передача управления в среднем и малом бизнесе в том виде, как она происходит, наносит очевидный вред.

Предприниматели, люди ответственные и дальновидные, обычно сводят передачу бизнеса к одному действию – подбору и приему нового (очень часто со стороны) топ-менеджера.

При этом предполагается, что новый управляющий – профессионал (вон какую зарплату запросил) и сам во всем разберется.
Поэтому обучение и адаптация нового сотрудника обычно минимальны – представление коллективу, краткое обсуждение текущих и перспективных задач.

Вред для бизнеса в этом случае носит множественный характер:
а) для стратегического развития - у нового топа другое (часто смутное) представление об эффективных направлениях развития данного бизнеса;
б) для текущего развития – затраты на развитие снижают прибыль компании – основной показатель работы нового управляющего;
в) для системы управления – новый топ перестраивает её «под себя», ломая сложившиеся правила и стереотипы, большая часть которых вполне эффективна;
г) для эффективности управления – перестройка любой устоявшейся системы вызывает сопротивление, которое выражается в открытом или скрытом саботаже.

Как минимизировать этот вред?

В чем секрет успешной передачи управления?

Почему вполне успешные предприниматели (они же сумели создать и развить бизнес) поступают так неэффективно?