Почему неравнодушные сотрудники — главный источник роста бизнеса
И как найти таких людей? Мнение заместителя гендиректора «Базового элемента» Виктории Петровой.
Кто нужен сейчас компаниям? Неравнодушные сотрудники. Они главный источник устойчивости и роста бизнеса. Они никогда не пропустят плохо сделанную работу, не удовлетворятся слабым результатом. Всегда пойдут дальше запланированного и сделают то, что казалось невозможным.
Почему неравнодушные сотрудники сегодня на вес золота? Я вижу две главные причины.
Первая. Когда растут рынки, повышается цена на продукт, за ним стоят очереди, в компании все хорошо. Руководители в такой компании — гении менеджмента, которые прекрасно умеют управлять. Но сейчас, когда бизнес стал менее предсказуемым, большинство менеджеров оказалось не готово к участившимся спадам и кризисам. Когда возникают проблемы, они говорят: «А мы здесь ни при чем», и строчат аналитические записки, какие внешние причины привели к низким результатам бизнеса.
Несколько раз пройдя через взлеты и падения, я пришла к выводу, что практически любую ситуацию можно спасти, ее можно, как минимум, выровнять и стабилизировать. Недаром существует такое понятие, как устойчивость бизнеса и комплекс инструментов к нему. А вот насколько можно удержать бизнес на плаву вопреки происходящему на рынке, зависит от отношения сотрудников компании к делу.
Вторая причина. Меняется экономическая и социальная среда. Материальный мир сокращается: многое из того, что раньше было реальными предметами, переходит в виртуальный мир, заменяется программами. Еще недавно следящие за собой девушки носили в сумочках шагомеры, которые измеряли, сколько километров пройдено, сколько калорий сожжено. А сейчас это программа. И вот уже нет цеха по производству шагомеров, нет рабочих мест, ничего не надо перевозить, складировать, размещать на полках магазинов, продавать. Ничего. И таких примеров тысячи. Компании реального сектора видят, как спрос на их продукцию сокращается в том же бодром темпе, в котором рос еще 5-7 лет назад, и задают вопросы: что делать? как порезать косты? в какие новые виды бизнеса идти? На эти вопросы надо как можно скорее найти ответы и очень быстро действовать.
Новый мир
Мир потерял предсказуемость. Сейчас глупо рассчитывать, что можно написать десятилетнюю стратегию и спокойненько планово ее реализовать. Нужны люди, способные работать в условиях постоянной смены вводных, я бы даже сказала, хаоса. Умеющие быстро принимать решения, брать на себя ответственность, постоянно искать новые возможности развития компании. Неравнодушные. Неравнодушный всегда подвергает сомнению то, что делалось до него. Он всегда ищет способы сделать что-то лучше, по-другому, пройти на шаг дальше, увидеть новые перспективы. Важно: нужны люди, которые не только знают, что надо менять, но и обладают энергией и смелостью для того, чтобы мобилизовать коллектив на эти изменения и добиться результата.
Пример: колхоз в Мордовии. Приезжает новый директор, собирает коллектив и говорит: «Ребята, посевная, запаздываем, давайте напряжемся и сделаем». А ему в ответ: не те нам деньги платят, чтоб мы напрягались. Люди привыкли, что их все время уговаривают поработать. Сквозь пальцы смотрят, как сливают бензин, увозят домой колхозное сено. А новый директор уговаривать не стал. Поехал в Саранск, договорился с ректором института о практике для четверокурсников. Ребята работали по 14-15 часов в сутки, почти без выходных, зарабатывали в месяц по 50 000. И все как один захотели по окончании учебы работать в этом колхозе. Когда селяне узнали, что мальчишки и денег заработали, и их хотят потеснить, всколыхнулись. Но теперь для них уже конкурс на место. Директор сломал привычный уклад. Ему было небезразлично.
А вот пример полного безразличия. Мебельное производство, работники дышат фенолами и формальдегидами, входящими в состав лаков и ДСП. Грязь, бардак, нет нормальных туалетов. Организация производства, недостойная XXI века. А владелец предприятия и его топ-менеджеры угрелись мыслью, что мебель же так всегда собирали. Что рабочие все равно никуда не денутся, в этом поселке работы больше нет. Глупо и недальновидно, так как лучшие всегда найдут себе лучшую долю. И вот этот «бизнес» генерит по 21 млн рублей убытков за квартал. Это награда владельцу и команде топов за равнодушие. А рабочих жалко.
Главные жертвы равнодушного отношения — это производство и продажи. Производство — потому что это основной процесс для компаний, занятых в реальном секторе, там создается продукт. Там огромное количество проблем, связанных с охраной труда, со стандартизацией операций, с контролем себестоимости. А продажи — потому что их надо постоянно развивать. В современном мире, где товары стали одинаковыми, главными двигателями продаж становятся сотрудники, которые верят в свой продукт и заражают своим энтузиазмом покупателей.
5 правил эффективного поиска нужных людей
Неравнодушие — субстанция, которая не подается формализации. Ему не научишь. К нему сложно подобрать KPI.
Из своего профессионального опыта я вывела для себя несколько правил.
Правило первое: хороший HR
За последние двадцать лет я провела несколько тысяч интервью, подбирая персонал для своих компаний. Иногда меня спрашивают: как ты можешь оценить финансового директора? У тебя же нет финансового образования. Как ты можешь оценить китаеведа? Ты же не знаешь китайского. Это верно, но я, в частности, могу оценить неравнодушие. Насколько человек готов к действию, насколько он энергичен, насколько мотивирован идти дальше, чем запланировано, превысить планку, которую перед ним поставили. Не плыть по течению, не складывать руки во время неудач, не отступать перед сложностями, потому что в бизнесе они неизбежны, не пасовать, если что-то пошло не так. Как раз уровень энергетики, уровень амбиций, то, насколько человек готов дальше исследовать неизвестное, вести свою компанию к новым свершениям, и оценивают грамотные эйчары. Так что хотите неравнодушных сотрудников — держите в компании хорошего HR-специалиста.
Правило второе: семья
На интервью хороший «эйчар» задаст вопросы не только про образование и опыт работы. Если человек окончил сильный вуз и работал в компаниях с громкими названиями, то вроде бы сразу надо брать. Но мне, помимо прочего, важно, как кандидат понимает себя в этом мире, во что верит, каков его кругозор, из какой он семьи. Важен не только его профессиональный, но и человеческий бэкграунд. Качества, которые мы хотим видеть в сотруднике по отношению к компании, — умение работать в команде, неравнодушие, любовь к своему делу — все закладываются в семье.
Правило третье: нет «золотым парашютам»
Еще одно мое правило. Если кандидат говорит мне: «Запишите мне в контракт золотой парашют, иначе я к вам работать не пойду», то это не кандидат. Я буду настаивать на том, чтобы не брать его на работу. Когда я сталкиваюсь с такими запросами, я сразу понимаю, что передо мной неуверенный в себе человек, нацеленный не на получение компанией результата, а только на сохранение своего статус-кво и достигнутого материального уровня. Больше ничего ему в жизни не надо, напрягаться он не собирается. Как вышеупомянутые колхозники.
Правило четвертое: прошло время «плохоньких», но своих
Очень часто собственники выбирают гендиректора компании или руководителя финансового блока по принципу: плохонький, но свой, лично лояльный. Моя профессиональная задача — доказать, что нужно опираться на людей, которые не просто лояльны, а высокопрофессиональны, лучше остальных подготовлены к выполнению данной работы, способны сделать невозможное, заразить коллектив энергией общего дела.
Пример: Мурманская область, достаточно крупное предприятие по ремонту горной и перерабатывающей техники, входит в крупный производственный холдинг. Долго во главе предприятия стоял как раз «свой директор». И стабильно приносил в последние годы убыток — порядка 100 млн рублей в год. Наконец директора сменили.
Пришел новый директор, ознакомился с ситуацией и, первое что сделал, собрал весь топ-менеджмент и сказал нескольким топам: «Пошли отсюда вон, вы воруете, у меня есть доказательства. Если вы не уволитесь, я вас выведу отсюда в наручниках». Знал ли предыдущий директор о воровстве? Уверена, что знал. Следующей акцией нового директора тогда же стал крупный субботник, на который он вывел всех сотрудников. Находившиеся в чудовищном состоянии цеха отчистили до блеска. В цехе, где работали женщины, за занавесочкой, обнаружился диван с подушкой. Работницы там спали по очереди в рабочее время. Директор поговорил с женщинами, объяснил, что теперь надо не просто отбыть в цеху смену, теперь придется и работать. Диван вынесли. Дальше он начал заниматься финансовой, производственной дисциплиной, формированием у рабочих правильных навыков стандартизированных операций. Первый квартал закрыли с небольшим убытком, второй — вышли в ноль, третий — дали прибыль. Значит, это можно было сделать? Просто нужен был человек, который не пройдет мимо безобразий, хищений, потерь, брака, небезопасных условий труда.
Правило пятое: без шансов на прибавку, или невозможное возможно
Конечно, не каждого можно отнести к неравнодушным, их не так много. В любой компании есть сотрудники, которые добросовестно делают «от и до», но не больше. Они категорически против трудовых подвигов. Ну так они много лет и не растут по служебной лестнице, не получают прибавку к жалованию. Устраивает? Работай так на некритичной должности. За минимум работы — минимум доходов.
И каждый раз, когда по итогам года рассматривается вопрос по премиям, мы отмечаем людей, которые прыгнули выше своей головы, сделали больше, чем могли, создали прецедент, что невозможное возможно.