Преуспеть в условиях хаоса: ключевые навыки топ-менеджера

Хаос — это естественное состояние, один из циклов развития, который проходит любая система. Его главное отличие от периода упорядоченности — отсутствие четких характеристик, неопределенность и высокая скорость изменений. В частности, рост объема и понижение качества информации: среда насыщена самыми разными по источникам и направлению потоками. В таких условиях компании и их управляющие вынуждены адаптироваться: ускоряться, упрощаться и учиться ловить рыбу в мутной воде. Вот несколько историй бизнесменов и советов, которые помогут менеджерам преуспеть в условиях информационного хаоса.

Не отрицайте изменения — меняйтесь сами

Менеджеры, отрицающие изменения мира и не желающие ничего менять, рано или поздно погубят бизнес. В условиях неготовности меняться любые новшества на рынке грозят компании катастрофой.

Несколько лет назад я работала с генеральным директором крупной компании, которая на тот момент лидировала на рынке IT. Несмотря на мои предупреждения о стремительных изменениях, характерных для хаоса, руководитель компании был уверен в стабильности рынка и не мог допустить возможности кардинальных изменений. Все работы и исследования о последствиях подобной политики он считал преувеличением. В этом году у компании внезапно отобрали половину рынка новые конкуренты: они предложили потребителям услуги, которые компания, уверенная в своем безоговорочном лидерстве, даже не начинала разрабатывать.

Если говорить об управлении в условиях хаоса, следует уяснить: разработка и внедрение новых технологий являются одним из главных требований для успешного существования компании на рынке.

Нельзя бояться, необходимо действовать

Хаос на рынке может пагубно сказаться на компании, но бояться в этих условиях означает лишь затягивать принятие жизненно необходимых решений.

В условиях неопределенности топ-менеджеру особенно необходимы три качества: видение, системное мышление и интуиция. Составляя единый комплекс, они создают главный навык предпринимателя, позволяющий принимать решения в условиях противоречивых тенденций на рынке, — предвидение или бизнес-чутье.

В 2001 году Константин Р., руководитель убыточного холдинга компаний, приобрел сыродельческий комбинат в Краснодарском крае. Несмотря на крайне сложную специфику управления в области продаж сыров, Константин утверждал, что видит огромные перспективы в развитии сыроделия. В то время, когда компания находилась на грани банкротства, идею управляющего не поддержал никто. Тем не менее Константин купил комбинат, собрал хорошую команду и начал развивать производство. Через два года стоимость холдинга увеличилась в 27 раз, сыры стремительно заняли гигантскую часть рынка, а предприятие вошло в тройку крупнейших сыродельческих компаний в стране.

Важно действовать быстро

В условиях неопределенности решения зачастую нужно принимать немедленно — промедление может привести к потере рынка.

Мой клиент Валерий Е. занимался региональным ритейлом. Он постоянно отслеживал возникновение новых торговых площадок у конкурентов и однажды заметил, что одним из таких новшеств стала электронная торговля. Валерий сразу предложил собственнику своей компании начать продавать продукцию через интернет. Владелец раздумывал два месяца, но за это время четыре из одиннадцати его магазинов разорились.

Если вы ведете бизнес в условиях информационного хаоса, критически важно понимать: запаздывание в принятии решений моментально приводит к краху.

Развивайте видение

Видение — один из важнейших инструментов управления компанией в условиях информационного хаоса. Этой способностью, которую трудно разложить на составляющие и проанализировать с точки зрения логики, обладают руководители всех наиболее успешных компаний. Британский миллиардер Ричард Брэнсон часто меняет направление развития холдинга Virgin, основываясь на собственном видении событий завтрашнего дня. Он не всегда может привести общепринятые аргументы в пользу решения направить ресурсы в определенном направлении, но в итоге всегда оказывается прав.

Важно помнить, что видение состоит из двух частей: важно увидеть не только бизнес, но и его  организационную структуру. Есть много людей, хорошо видящих бизнес, но не представляющих, как он будет работать.

Сотрудничая с российским отделением известной международной компании, производящей средства личной гигиены, я отметила как раз такой случай. По всем характеристикам компания производила очень достойный продукт, однако продвигать его на рынке в рамках привычной механики оказалось невозможно. Продажи упали, компания начала незаслуженно проигрывать на рынке локальным российским брендам.

Если не видеть и бизнес, и структуру управления им одновременно, компания потеряет огромную часть рынка. Если вы изобрели машину, но не понимаете, как она устроена, вы — горе-изобретатель. Если вы понимаете, как работает машина, вы — Никола Тесла.

Сформулируйте свою цель через 10 лет

Часто продукт или бизнес погибает не родившись по причине того, что менеджер не может сформулировать стратегическую цель.

В первую очередь необходимо сформулировать, каким вы видите себя и свой бизнес через десять лет: что вы будете делать, сколько у вас будет партнеров, как вы будете действовать. Мысль нужно оформить, основываясь хотя бы на опыте других компаний, например: «Я хочу быть Apple».

Развить такое мышление помогают курсы и бизнес-школы, где людей учат моделировать ситуации и их отдаленные результаты. Найдите себе такую школу или обратитесь к персональному консультанту, который научит вас видению. Хорошие коучеры имеют за плечами огромный жизненный опыт и две-три докторские степени в области физики, математики, педагогики, психологии. Основываясь на направленности личности своих студентов, специалисты учат их перестраивать мышление, энергетику, ценностную базу и, в конечном итоге, менять свою жизнь.

Я работала с Валентиной Т. — учительницей начальных классов, которая находилась в тяжелой жизненной ситуации. Через четыре года после начала нашей совместной работы Валентина стала управляющей подмосковной сети магазинов бытовой техники. А еще через два года — директором по персоналу крупной производственной компании.

Бизнес-школа открывает перед каждым человеком его путь. Возможно, человек не должен работать директором по производству, а открыть собственное дело и вести бизнес самостоятельно.

Вспоминаю случай со студентом нашей бизнес-школы Игорем К., который был директором по маркетингу крупной авиационной компании. Несмотря на головокружительный карьерный рост, Игорь чувствовал, что идет по жизни не тем путем. Придя на нашу программу, он не захотел больше заниматься бизнесом, а вместо этого начал рисовать. Он устроил выставку своих картин, пригласив на ее открытие коллег и партнеров из других компаний. На выставке несколько картин были проданы, а вырученных денег Игорю хватило, чтобы уволиться и уехать в Италию, где бывший директор по маркетингу теперь живет, рисует и прекрасно себя чувствует. Да, Игорь перестал заниматься бизнесом после того, как пришел на обучение в бизнес-школу. Но при этом он наконец нашел свое дело.

Развивайте правополушарное мышление

Интуицией, видением и системным мышлением управляет правое полушарие головного мозга. Как и все свойства мозга, эти навыки можно и нужно развивать.

Большинство людей мыслят левополушарно: устойчиво и шаблонно. Люди разучились мыслить логически, а вследствие недостатка интуиции теряют в скорости и креативности. Для развития интуитивно-сенсорного мышления существует значительное количество методик. Наиболее популярны «Теория решения изобретательских задач» Генриха Альтшуллера и «Методика латерального мышления» Эдварда де Боно. Эти пособия можно найти на прилавках книжных магазинов и в интернете, однако для самостоятельного овладения этими методиками необходимы значительные усилия и дисциплина.

За два месяца регулярных занятий можно увеличить ментальную мощность мышления минимум на 40%. Имея более чем 20-летний опыт занятий этими тренингами, могу уверенно заявить: интуитивно-сенсорное мышление — самое важное свойство нашего мозга, которое нужно развивать. И успешные люди этим советом не пренебрегают. Известно, что основатели российских инвесткомпаний «Тройка Диалог» и «Ренессанс Капитал» активно тренировались по подобным методикам. Сегодня и крупнейшие российские государственные компании занимаются развитием интуитивно-сенсорной системы мышления у руководителей. Менеджеру, претендующему на успех, просто необходимо владеть этими методиками.

Правильно подбирайте и мотивируйте сотрудников

Важно подбирать кадры исходя из условий, в которых собирается работать компания. В условиях упорядоченности на первом месте стоят профессиональные навыки и опыт сотрудников. В условиях хаоса на первом месте обучаемость, адаптивность, высокий уровень мышления и энергетики. О мотивации здесь вопрос не стоит. Сотрудник с высоким уровнем мышления, обучаемый и адаптивный, схватит все на лету и будет прекрасным работником. А слабый и трусливый сотрудник, вне зависимости от опыта, не будет работать, как бы его ни мотивировали.

В условиях неопределенности лучше всего использовать высшие мотиваторы: предложить сотруднику выполнить задачу, которую не делал еще никто. Амбициозные сотрудники выполнят задачу не для вас и вашего бизнеса, а для удовлетворения собственной гордости. К этому мотиву автоматически добавятся стимулы более низкого порядка — деньги, власть и т. п.

Нам знаком прекрасный пример мотивации, который много раз использовал Олег Тиньков 75. Начиная проект, он в дальнейшем передавал его менеджеру с пожеланием: «Я вложил 15 миллионов. Хочу за проект 27 миллионов. Отбиваешь мне 27 миллионов – за любое время – и объект твой».

В состоянии хаоса легко проверить сотрудников на прочность. На моем опыте был пример работы с компанией, которая хотела выйти на белорусский рынок пищевых продуктов. Конкурировать на этом перенасыщенном рынке крайне сложно, но руководитель компании видела очень хорошие перспективы. Проектная группа сотрудников выполнила расчеты и разработала план. Но уже перед подписанием бюджета на вопрос генерального директора: «Вы готовы?», сотрудники ответили молчанием. Руководитель повторила вопрос, но никто так и не заявил о готовности приступить к проекту. Внезапно выступила сотрудница, не входившая в проектную группу: «Испугались? Не можете? Я это сделаю, выведу компанию на рынок в Белоруссии». Сегодня эта девушка управляет крупным белорусским комбинатом.

Это не история о героизме, это история о мотивации, о способности зажечь в человеке огонь, заставить сделать все возможное для достижения цели. А если возможного окажется недостаточно, заставить придумать, как использовать невозможное. Только те, кто хочет  добиться результата, могут выполнять подобные задачи.

Не доверяйте никому свою работу

Часто руководители, увлекаясь делегированием полномочий, передоверяют все управленческие функции своему первому заместителю. Так, первый зам становится человеком управляющим, но не несущим никакой ответственности, своего рода «костылем» для руководителя-инвалида, который номинально занимает свое место. Такое положение дел не только способствует утрате контроля над текущими процессами, но и ведет к потере самой компании.

В недавнем прошлом я столкнулась с подобной историей. Руководитель крупной российской компании, работающей в сфере информационных технологий, очень не хотел погружаться в дела, перепоручив всю свою работу первому заместителю. Тот оказался интриганом, одержимым властью: не занимаясь развитием бизнеса, он создавал коалицию своих сторонников, устраняя сотрудников, которые поддерживали руководителя. Фактически захватив власть в компании, заместитель повел бизнес в прямом направлении к гибели. Позже оказалось, что первый зам специально «топил» компанию и продавал ключевые наработки компаниям-конкурентам. Генеральный директор слишком поздно осознал, с кем имеет дело, поэтому до сих пор сложно судить о том, сможет ли компания выбраться из кризиса.

Любой руководитель, который испытывает соблазн передоверить все дела первому заместителю, должен задуматься о том, что именно ему нужно. Если есть желание отдохнуть, нет сил ли знаний — уйдите. Если есть желание руководить — доверьте дела двум-трем профильным заместителям, каждый из которых работает в своей области. Но контролировать результаты придется самостоятельно. Не нужно пытаться самоустраниться, оставаясь во главе стола.

Александра Кочеткова

Доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор, коучер российско-бельгийской программы Executive MBA Школы менеджмента Антверпена