4 способа бороться с посредственностью в вашей команде

Уволить откровенно плохого сотрудника может каждый, а вот вдохновлять посредственных работников — это целое искусство.

Всем начальникам, менеджерам и бизнесменам приходилось сталкиваться по работе с сотрудниками, которые вроде бы и не откровенно плохо выполняют свою работу, но при этом явно делают лишь необходимый минимум для того, чтобы не быть уволенными. Разобраться с нерадивым или нарушающим условия контракта работником просто, а вот вдохновить и наставить на путь истинный посредственность — настоящий вызов, с которым руководству приходится иметь дело на удивление часто. Посредственность часто бывает заразительной и начинает замедлять всю команду. Она также может быть одним из самых ярких признаков плохого руководства. Однако чем посредственность точно не является, так это судьбой, с которой нужно смириться. Автор международных бестселлеров и бизнес-тренер Джозеф Гренни рассказал Harvard Business Review, как он рекомендует бороться с вялыми и не вдохновленными участниками вашей команды.

1. Продемонстрируйте результат посредственной работы

Ваша первостепенная задача как лидера — продемонстрировать вашим подчиненным не только, что они должны делать на работе, но и какому результату должна приводить их деятельность. Небрежное отношение к работе часто свидетельствует о том, что сотрудник не видит взаимосвязи между своим трудом и пользой, которую он приносит компании. Гренни рассказывает о случае в его практике, когда ИТ-менеджер телекоммуникационной компании с 3 тысячами софт-инженеров в штате начал на целые смены переводить своих программистов в колл-центр, который они обслуживали. Когда программисты поняли, насколько тяжело обслуживать клиентов с тем софтом, который они разработали на тот момент, они вернулись на свою прежнюю работу с новым вдохновением. Они не просто разрабатывали анонимный код, которым будут пользоваться неизвестные им люди, они работали над осязаемым продуктом, который сделает значительно проще жизнь многих людей.

2. Ударьте по посредственности конкретными мерами и требованиями

Чем абстрактнее руководство и чем более размытые требования оно выдвигает к сотрудникам, тем проще среди подчиненных распространяется поверхностное отношение к работе. Конкретные и осязаемые задачи, напротив, сразу выявляют, кто из работников не вкладывается в свой труд. 

Гренни приводит пример президента Либерии Эллен Джонсон-Серлиф, которой удалось значительно поднять эффективность труда чиновничьего аппарата в стране. Чтобы осушить болото бюрократии, Джонсон-Серлиф начала ставить перед чиновниками конкретные задачи с цифрами, сроками и необходимыми требованиями. Все цели кампании, например привлечение молодежи к ремонту дорог и очистке пляжей, открытие новых колодцев в сельской местности, были четко связаны с реальными проблемами, о которых хорошо известно чиновникам. Поэтому когда пришло время браться за работу, все подчиненные президента знали, какой планки им нужно достичь, и больше не могли скрываться за абстрактными заверениями о достижениях своих ведомств и регионов. 

3. Пусть ваши сотрудники отвечают за свою работу не только перед начальством, но и друг перед другом

К развитию посредственности в команде может приводить не только слабое и абстрактное руководство, но и чересчур сильный авторитарный контроль. В исследовании, которое Гренни провел с коллегами, команды, которые показывали лучшие результаты, практически не требовали вмешательства со стороны начальства. Равные в правах сотрудники этих команд отчитывались за проделанную работу друг перед другом и вместе решали проблемы, которые возникали у их проекта. В командах, которые показывали не провальный, но и не особенно вдохновляющий результат, сотрудники отчитывались лишь перед начальством, и это приводило к увеличению работы, которая была сделана из-под палки, а, следовательно, и не на высшем уровне.

4. Требуйте большего

Как руководитель вы всегда можете требовать от своих сотрудников пиковой формы. Однако чтобы высокая эффективность труда была нормой, ее принципы должны регулярно и вдохновенно донесены до сотрудников. Когда вы требуете от команды высокой эффективности, вы зачастую требуете от нее войти в зону повышенного стресса и карьерных рисков, поэтому очень важно, чтобы вы распространяли именно вдохновение, а не принуждение (помните, что в командах с самым строгим начальствующим надзором посредственность процветает столь же вольно, как и в расслабленной среде). То, как вы будете обращаться с сотрудниками, которые сильно не дотягивают до желанной планки, станет громким и понятным посланием для всех остальных участников команды. Если вы не заметите нерадивого сотрудника и не выдвините ему претензии за посредственный труд, то многие другие воспримут это как повод сбавить обороты.